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几天前跟一个朋友聊起企业人力资源革新的构建思路问题时，争论起一个问题。企业需要人力资源革新的前提，是经营战略问题还是文化战略问题？在我看来，文化战略是占主导地位的。
人力资源的管理，归根结底是文化的管理。有人认为这种看法是“剑走偏锋”，我却觉得这是多年“踩坑”之后的总结陈词。
人力资源的传统六大模块，解决的无非是“选用育留”问题。然而无论是架构授权还是预算编制，无论是薪酬绩效还是制度流程，所有这些表象中体现的人力资源管理思路，其根源都来自于企业决策层的文化导向。
架构的扁平化程度、授权的力度、制度流程的偏重要素、预算编制的权重设定、薪酬绩效结构和评估因子……所有这一切，都是决策层对人才重视程度和使用方式的心理呈现。
因此，当企业这艘大船的运转出现了一定问题，需要切实使用人力资源改革方案来解决时，其解决根源，必定需要先从文化入手。如果要解决文化问题，那么至少需要三个步骤：诊断、改进和评估。
文化的诊断，是第一要务。
文化诊断的方式，根据执行单位划分，可分为内部诊断和外部诊断；根据形式划分，可分为问卷诊断，会议诊断，一对一面谈诊断和流程诊断等多种。
无论何种形式的诊断，其目的都是为了在以下类别的文化反应中，寻找文化中的问题。
第一、 经营战略问题
第二、 组织结构问题
第三、 制度体系问题
第四、 管理流程问题
第五、 预算控制问题
第六、 绩效水平问题
这几类问题的最终梳理，是形成企业文化诊断报告的核心。
诊断形式多种多样，我们也可以列表分析一下不同形式的优劣势。
文化的改进，是诊断之后的课题。
企业文化的推广，在每个企业中都存在“务虚”的问题。怎么让这个“虚”的动作用“实”的方式落地，一直很让很多人力资源管理者头疼。
我在这里给大家分享一个简单的思路，一句话：“塑造选择模型”。
企业文化，是一个企业在每日的经营运作中，针对员工各种表现，给出的评估概念。而对于员工来说，企业文化意味着在这个企业处理任何工作生活事务时的选择方向。
“趋利避害”是人的劣根性，老员工理解企业文化的真实性，他们会自然而然在某些事情上，做出对自己有利的选择。比如某企业的文化是“枪打出头鸟”，那么员工自然而然就知道“多做多错”，遇见创新的工作任务时，推诿一定是他们的第一选择。
在这种情况下，企业文化要做改进，就必须先立标杆，再罚后进。在每件工作任务上下功夫，往返重复，把每件事实勾勒成册，就会逐渐形成一个“选择模型”。
有了“选择模型”，就可以在任何形式下启动我们的企业文化推广和传播。这时候，传播方式已经不重要了，仅仅是工具而已。
最后一个步骤是评估。很多时候我们会忽略此步骤，但此步骤却是企业文化工作中最重要的步骤，没有之一。
我们只有有效评估，量化反馈，才能发现我们诊断中的缺漏，体会我们改进中的不足，及时调整改进方向，确保最终改进的有效性。
企业文化改进这件事，至关重要，踏错一步就是方向性的大问题。而这艘改进之船，一旦出发就难以掉头。如果没有及时修正，对企业来说，可谓有灭顶之灾的危害！
切记，切记，切记！
【文化大船】你们遇到过老师文中说问题吗？是怎么处理的呢？
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老师讲得真好，点赞……
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