培训体系搭建

一个培训专员如何从零基础，在一年半内搭建起并落地整个公司人才培养体系，保障公司在一年半内从700人工厂成长为5000人集团公司（目前已经万人规模）的人才梯队建设，支撑公司顺利在主板上市。


《十步教你零基础搭建培训体系》系列文章三大特点。

特点一：1.杜绝碎片化内容，系列内容一脉相承。

特点二：2.贯穿实操案例细节（管培生项目，基层干部项目，工程师项目，中层干部项目等）。

特点三：不仅讲WHAT，更深度解析WHY和HOW。

你，不仅是在学习一个系列文章。

更是在学习一家企业从小公司蜕变为主板上市集团的整部培训管理发展史！

开眼界，涨知识，学技能，得结果！


《步骤一：单线切入精选培训项目》、《步骤二：以终为始提炼培训需求》》、《步骤三：慧眼识珠精选精选培训人员》、《步骤四：因地制宜开发学习素材》、《步骤五：层层递进设计评估方式》、《步骤六：缓缓相扣关联激励机制》订阅后，可以在前文阅读。


前面我们进行了大量的准备工作，包括选人、激励、学习素材开发等等，接下来就要进行培训计划的制订了，培训计划是将前面所有内容进行汇总输出

，它在整个培训过程中尤为重要，如果这个环节出了问题则会导致整个培训项目的失败。比如：人选好了、机制设置好了，可人家没时间来上课；时间确定好了，场地却没有等等等等，一个环节的失误将会导致之前的所有功夫白废。


怎么确保培训计划的合理？

怎么保证培训计划的落地？

本节为零基础搭建培训体系系列的第七篇文章，手把手教会你如何制定及输出培训计划。


想从0基础开始搭建培训体系，可以将培训看成是一个项目，用项目的形式来做培训计划，具体的计划应该怎么做呢？


一、培训计划的四大步骤





1、确定立项

2、编制计划

3、评审计划

4、发布计划

制定培训计划时应该依据上面的四大步骤进行，那具体的每项都有哪些细节，每个步骤应该怎么操作，都有哪些问题点呢？


二、确定立项的五个步骤





1、盘点资源：根据盘点所得的资源确定培训方式

当接到一个培训项目时，不管是大项目还是小项目，都要进行以下盘点：

1）老师资源：是用公司内部的老师？还是用公司外部的老师？是用讲师型老师？还是用辅导性质的老师？都需要提前规划清楚。


2）学员资源：学员的当下素质和硬性条件如何，适合哪一类型的培训，也要提前确定好。


比如：公司要进行技术类的培训，假如没有相关的技术人员，老师来讲课也没有意义，零基础的学员啥也不懂，无法快速掌握技能产出业绩，公司就不能得到相应的培训效果，像笔者之前公司在进行TWI项目培训的时候，学员资源匮乏、普遍学历偏低，理解能力受限，做中层干部培养需要花费较大的代价，培训时只能以体验式培训扭转思路为主，在他们没思维、没技能、没知识时，设计系统班手把手带教，进行知识讲解、技能辅导、跟踪练习等，而对于学历高、理解能力好的学员，则可提供相应的思路，少花费很多教导的时间，不同的资源导致了在做培训计划时要考虑使用不同的培训方式。


3）硬件资源：多指培训场地和培训相关的设备等。

比如：拓展、体验式培训一般需要一些道具，假如公司没有相应的场地和道具，那就无法在内部完成培训，这时就要改变培训方式，要么自己买道具，要么只能跟外面的培训公司合作。假如要举行一场大型讲座，需要礼堂等大型的场地进行，另外配备较好的音响营造氛围，结果公司没有这种地方，外面短期内也找不到，硬件资源不足以支撑，那这种培训方式也是不合适的。


4）成本资源：这场培训准备花多少钱？费用的多少直接决定了培训的效果。


5）时间资源：这个资源通常最容易被忽略掉，很多培训负责人在做培训计划时只顾拍脑袋 ，没有全面权衡，没有考虑这个培训需要花费老师、学员、培训管理者多少的时间，到最后在预期的时间内没达到效果。培训一名小白和培训一名有经验的学员所花费的时长肯定是不一样的，对应的培训方式也会不一样。


比如： 上文提到的TWI培训项目，公司当时要求在X个月内把基层管理人员的能力彻底提升一级，X 个月内在公司复制出几十名一线干部。这种常规的培养正常需要X年时间，如果找外部资源，花费巨大，结果可能还不理想，采用小班辅导制形式也未必可行，后来就依据公司实情改变了培训方式，用一对一师傅带徒弟和种子发芽的方式，第一批先选择了8名极具潜力、能力优秀、对公司及培训部门较认可的学员，这些学员中有些是中层干部、有些是基层干部、有些是专业岗位的储备干部，本身基础也很不错，加上认可度高、潜力好、学习能力强，最终把这些人集中起来，从外部请的老师，8人为一个训练营，对他们采取小班辅导的形式，用了X个月时间进行强化学习和训练，并且让他们在上课的同时每人再开一个8人的训练营，用自己参加培训的方式来培养这8个人，一周一节课程上完后马上代入工作实际以作业的形式进行练习，作业包含两部分，一部分是理论巩固，做出工作教导培训中相应的配套表单和资料，另一部分是用自己做的这些资料教会他所培养的8个人。就这样，用种子发芽的方式1个培养8个，8个中的每人再培养8个，利用教学相长的形式在短短4个月时间快速培养了一批符合要求的干部人员。


2、评估权限：确定培训目标

1）个人权限：在整个培训协调的过程中，专员和总监所能调动的资源和发动的能量是不一样的，要事先评估自己手中的权限有哪些，与所定的培训目标是否相符，相符的才能进行。


比如：公司要做个高层的战略规划培训，过程中需要不断和高层进行沟通、协调他们的工作事宜，假如培训管理者是个专员，有可能沟通协调的过程中会出现误差或是高层不予配合，自己作为专员也不敢提要求；权限低的时候能拿出的酬码也不一样，如果级别高，则能向公司申请更多的酬码，并适当将培训目标设置的高一些。


2）部门权限：如果个人层级较低，要适当学会合理的借用上级部门的权势。


比如：上文提到的8名种子人员的案例，当时面对的培训人员层级较高，还涉及到协调上夜班的人员过来上课，但由于当时的上级-公司副总比较关注，所以在做这件事的时候就以副总的名义进行了大量的宣传，并合理的借助部门和公司的权势，通过工作流程的形式进行了合理的调动。


培训计划制定时，要综合考虑实际情况，如果培训组织者权限小，就将目标适当定低些，权限大就将目标定高些，灵活把握。


3、结合公司实际业务，选择培训的切入点，确定好培训顺序


1）公司关注：老板和高层关注的；

2）部门关注：部门领导关注的；

3）学员关注：参加本次课程学习的学员关注的；

4）HR关注：HR本人关注的。


比如：刚讲的种子人员的培养就是以一线员工的离职率偏高作为切入点，因一线员工的工作效率低下，无法正常产出，影响了部门的管理，部门比较关注；人员离职过多无法按质按量按期交货，引起了客户的投拆，公司也比较关注；离职率太高，HR部门招聘工作跟不上来，被埋怨上岗培训没做好，HR部门也比较关注；学员本身疲于应付，很累，是个直接的受害者，过多的人员离职也影响了在职人员的士气，所以员工也比较关注，项目符合以上4个关注点。


4、贴合实际，确定培训参与者

1）确定老师

2）确定学员

3）确定助教

4）确定组织者

因是第一次的培训项目，需要适当造势，当时特地从外部请的老师，花费XXXXX元对第一批的8个种子人员进行培养。当时的8名学员经过精挑细选，符合潜力高、意愿足、能力好三大特点，并且与HR部门高度配合。培训管理者也比较有影响力，符合稳定性强，潜力高，能力优的特点，助教细心、用心，培训过程中及时做好了对接与跟课，通过课程的学习掌握知识，将外部讲师课程进行复制，回来后又作为内部讲师在公司内部进行类似的培训讲解，很大地降低了之后的培训支出，为公司节省了不少费用。培训组织者可以跟助教身份合一，除了助教和培训组织者，还可以再找一些配合者，他不参与具体事情，但作为项目的负责人，要在项目开始时发个言、表个态，项目过程中做个检查，项目结束后做做总结和激励。从实际出发，符合实际情况，这样才能不失控，不然培训体系搭建会成为一句空话。


5、构思策划，报备决策，生成计划

1）顶头上司

2）其它部门

3）HR同事

有些人在计划做好后会先将计划报备给自己的领导，有些人会先跟部门的人沟通，有些人则是先跟自己的部门同事沟通，但需要特别注意沟通的先后顺序。针对好面子的领导和同事，需要先跟其它部门协调，思路确定好之后再与之沟通；针对不太关注或放权型的领导和同事，可以先与其沟通之后再找其它部门，这样做的目的是便于在沟通后修改，以免引起不必要的麻烦。


以上准备工作都做好了，就可以进行计划的编制了，计划编制主要有以下三种方式：


三、编制计划的三种方式





1、5W2H:这是一个要素齐全的简单计划形式，什么人、什么时间、什么地点、做什么内容的培训、课题名称是什么、做到什么程度、培训方式是什么、培训目标是什么，将各项罗列清楚；

2、甘特表：是用项目管理的方式编制的计划，较为直观，便于跟进，大多是按时间轴来进行排序；

3、混合法：把5w2h和甘特表混合在一起，这种方式适合大型培训， 短期的小培训则不需用这种复杂的方式。


案例一：




5W2H方式的培训计划：

1、课程名称 ：不同类别共计14次课程；

2、课程内容 ：与课程名称与培训目标相对应；

3、日期/时间段 ：举行培训的日期和上课的具体时间段；

4、讲师/参训学员 ：课程的上课老师和参加培训的学员；

5、上课地点 ：培训课举行的地点。


制定计划时要将培训目标与课表两者搭配起来，做好提前准备工作，找好对应的老师、场地、备好培训时所需要的资料、素材。

比如：培训结束总结会上学员发言的稿子、给学员颁奖的人员对接、拍照相机等等，提前将计划做好，培训时才会更加顺利。


案例二：




甘特表形式的培训计划：


1、培训对象：共分为5个层级，分别为代理领班、领班、代理副组长、副组长/组长、资深组长（部门一把手）；

2、培训时间：按月份滚动，从X月到X月；

3、培训方式：根据公司所选的人数，按批次进行培养，其中前X个月人数较多，培训计划排的较为密集，后期人员相对稳定；

4、课程时间：因是小班制教学，共分为5次正式课加1次总结课，第1次课程6小时，后面每次课程2-3小时不等，总时长18小时左右，组长级的根据涉及的技能对应总培训时长14小时左右；资深组长因涉及的管理技能较多，总培训时长为18小时左右；根据不同的培训对象、培训周期、培训目的和想要达到的培训结果分别进行设置；

5、学习规划：为保证学习效果，储备领班的培养人员要求提前1个月报名，进行选拔后才能参加，报名成功后提前半个月将教材等培训资料发给参训学员进行前置预习，X个月培训周期结束，考核合格后才能以代领班的身份进行上岗实习，经过不同周期的实习后，再提前报名参加下轮的培训，待培训结束考核合格后往上一级上岗实习，一层一层往上培训考核合格后，整个过程中建立好培训档案，有需求时随时可以查阅对照；

6、总结: 培训一批合格的人员需要的周期是多少，根据相应的留存率，满足公司发展规划，需对应多少培训批次。


根据不同的方式，结合自己想要的目的，把培训计划输出后，还需要联合其它部门进行评审后才能发行，那在评审计划时都需要注意些什么呢？


四、评审计划的三个原则





1、私下沟通原则 ：给别人留面子 ，给自己留退路

假如培训计划做好直接发个邮件公示大家，虽然是让别人指正和提意见，如果人家真的提了意见，A说没时间参加、B说课程设置有问题，作为培训管理者的你该怎么办呢？改还是不改？所以，所有的方案在未定稿前都要先进行私下沟通，充分考虑人性和需求，给自己留点退路。对于支持型的人员，根据建议进行优化，对于无所谓的人员，自己合理安排，对于刺头类的人员，听听即可，忽略不计。


2、借势造势原则 ：给压力，给动力

比如：碰到刺头型的人员，要学会合理借势，适当进行打压。TWI项目中就有一个不配合的部门，涉及学员共3人，该部门主管一堆抱怨，各种理由不配合，不同意该3人参加培训，当时就告诉他公司花费近4万元组织这个只有8人参加的培训，从上到下很重视，如果这3人15000元培训费白白浪费，上层领导应该会严厉处理，合理的借着公司势给其施加压力，让其改变了态度。而对种子人员则是以私下沟通的形式强调公司的重视，暗示其以后的机会与平台，给予了充足的动力。


3、以退为进原则：伺机而动，迂回前进

当时公司培训时碰到问题，除了现有技能还需额外增加20多门课程的学习，但考虑实情领导批准最多只能学5门，我们根据公司紧急需求进行筛选，除掉几个后发现还有十七八个比较重要的需要培训，于是只好想办法将其它课程打包加在被批准的5门之中，课程时长由原来的2小时增加到7小时，课程名称改为优秀班组长八大技能上/下、现场管理上/下，将我们想要培训的内容全部涵盖，迂回前进很好的达成了目的。后来在进行精益生产的培训导入时又遭到了领导的反对，我们就将其作为附加课以奖励的形式给学员免费培训，学员学会后应用到工作取得了很好的成果，再全面推行便得到了支持。


五、正式发行的两个原则



当计划、立项都做好，评审完毕需要发行时，要做好以下两个动作：




1、明确激励机制

1）激励机制要提前公开发布

比如：我们在做第三期TWI培训时就有规定，凡是连续两次或累计三次不来上课的学员取消当次参与培训的资格，并在2-3年内取消参加此类培训的资格，情况严重的永久取消在公司的培训资格。因公司当时的晋升必须要经过培训才行，提前将流程完善、细则公布，很大程度上避免了培训过程中一些不该发生的异常。


2）适度弹性把控：激励有时候不适合讲的太透彻，比如：可以说与学员的薪资挂钩、作为XX的条件之一、作为XX的重要参考依据，不把条件100%定死，灵活掌握、弹性把控。


2、公开发布计划

1）选择特定对象公开

2）选择特定时间公开

3）选择特定方式公开


像公司的摸底项目-员工发展小组前期的计划就不能对外全部公布，只对员工发展小组的学员、老师和培训管理者公布，但当公司培训体系完善后，则可以对全员公布。公布时选在大家都能第一时间看到的时机，还要考虑客套语与措辞。比如：经过与各位主管和领导的讨论沟通，完善后的培训计划如下，如有问题请于XX时间前回复。明确告诉大家这个计划是经过讨论的，借势让人无话可说，并留足时间进行修改操作。


案例一：员工发展小组项目的计划




计划包括：

1、人员名单

2、课表

3、评估需要的各个表单

4、学习档案

5、规章制度

6、评分规定

7、项目筹备的思路及操作方案

8、过程中需用的证书

9、课程配套的教材

在培训开始前将以上内容全部准备好，培训过程才能顺利进行。


案例二：现场基层主管年度培训课程安排




1、培训计划包含技术、工艺、质量、仓库、制造、生管等多个部门

2、计划中列明了每个不同的阶段所对应的课程，应该学习的内容和技能分别是什么

3、培训的形式和讲师分别怎么安排

4、学习时间分别对应的是多少

5、学习后的考核方式是什么

6、学习后的技能要达到多少分


培训随着公司的发展不断迭代，不断调整。


案例三：现场基层主管培养方案说明




1、每批一班，15-20人

2、涉及的课程数量

3、培训费用预算

4、考核方式

5、报名方式


报名方式分为部门推荐、自己报名和管理部推荐三种，让HR部门从源头上对选人的环节进行把控，当物色出优秀的学员时，可以私下鼓励向其说明培训后的好处及机会，将管理部推荐私下转化为个人报名，通过沟通进行旁敲侧击达成目的，避免过多人员由管理部推荐而引起争议，待体系成熟后，可以由个人自愿主动报名；选人阶段一定要趁势树立培训部门的权威，打造在公司的嫡系部队，掌控选人权和用人权，后面的培训工作才好开展。


六、总结



1、以项目的形式来开展培训，把每一场培训当成一个项目，从确定立项、编制计划、评审计划、合格发布四个方面着手；

2、确定立项时要充分盘点公司实情及当下资源，不能拍脑袋而定；

3、编制计划时要根据培训方式的不同选择合适的计划方式，不追求大而空的计划形式；

4、评审计划时要灵活变通，预留异常，给别人面子，给自己方便；

5、计划发布时要明确激励机制，在特定的时间用特定的方式对特定的对象进行发布。


今天先给大家重点分享第七个步骤——步步为营输出培训计划，其他步骤大纲如下，下次继续分享！（想系统学习的伙伴，订阅我，保持关注。）    


步骤八：三点一线实施培训过程    

1.学习前的通知准备

2.学习中的组织管控

3.学习后的跟踪辅导


步骤九：用心良苦跟踪培训落地    

1.两维度确保行为跟进

2.两要素完成效果追踪

3.一张表呈现培训价值


步骤十：面面俱到总结培训标准    

1.四要素整理培训资料

2.五环节梳理培训流程

3.四维度总结培训得失

4.四步骤输出培训标准

5.六原则生成培训体系


十步骤零基础搭建培训体系系列学习配套作业与学习毕业设计（用于学习致用）：    

第一节：选择一个公司当下培训切入项目

第二节：切入项目的培训需求和培训目标

第三节：切入项目的三类人员名单

第四节：切入项目的教材开发流程

第五节：切入项目的四级评估设计

第六节：切入项目的四阶段激励设计

第七节：切入项目的培训计划

第八节：切入项目的实施方案

第九节：切入项目的培训价值评估表


毕业设计：    

本次切入培训项目的整套培训标准