只用一招，让装睡老板放弃细无巨细的管理

我们永远无法唤醒一名装睡的人，更无法去说服一名装睡的老板。凡是细无巨细的老板，都是自认为聪明绝顶，自命不凡之人。我们想通过各种方法去说服对方，如果能说的服，那他早就放弃这种细无巨细的管理了。怎么办，只能一招：让他感觉自己很LOW。

一、细无巨细的老板只会养一帮的废物

1、为何市场总监会跑

四五月份，我有个朋友，暂且说她是A君吧，给我打电话，让我有时间帮他看着点机会，我问怎么了，他说一两句话，说不清楚，我跟你见面说吧。

A君是五百强的子集团做市场总监，后来被挖到A股上市公司当全国上市公司做市场中心总监，干了大约半年，跟老板实在是磨合不了，他们的老板，喜欢干涉具体的事务，比如要下去调研，老板会让他先去哪个地方，后去哪个地方，这也罢了，关键还要他找谁聊，不找谁聊。让人力部每天看对方写的日报。如果一旦与老板给他的计划不符，立马要求更正。

除此之外，还会直接指挥他下面的人员的工作，等他想要布置工作的时候，下面人以优先完成老板的任务作为挡箭牌，搞得他下面有四个直接部门下属，三十多个人，楞是能用的几乎一个都没有。如此过了半年，实在受不了，走了。后来才知道，他这个岗位，平均四~五个月换一个，如此已经连续了三年了。除了这个岗位，另外还有四个中心的总监，也出现这个问题。

2、公司的分工：

       公司其实是有分工的。老板其实只需要管两件事：第一件，找钱和分钱。第二件，公司方向。找钱是能够让公司正常运营下去。分钱是能够正确分好钱，尽量公平。公司方向是战略，是大方向。一旦方向不对，努力全部白费。

其他各部门，根本不需要管，谁管？高管来观，高管下面都有各自的部门，而中层就是将公司高层决定的策略进行传达下去，并且监督到位，而基层就做执行，并进行反馈。

我们来试想一下，如果位置错位会出现什么：老板来做执行政策方面的，并监督中层落实到位，中层为了知道执行中的各个细节，自己亲自动手，基层没活干了，整天讨论这个政策不好，那个政策没有有问题。无事则生非。所以，我们就会看到，一下班，做干部的在那边加班到晚上九点，基层办事人员一到下班的点儿，全跑光。

高层去哪了？高管的存在感会很低。因为这类的公司的高管能力强的都会跑完，留下来的几乎都是能力比较差，混日子。因为不需要动脑筋，只需要做好老板交代的任务，那就是执行强。而且还不需要管各部门，一方面老板自己已经管了，另一方面，顾虑也比较多。

所以，某个程度，执行力差，是个伪命题，尤其对于能力强的人来说，更是反人性。这种企业，你能发展得好，那才叫见鬼了，尤其是现在这个VUCA时代下。

二、装睡的老板

如果一个人装睡，无论我们怎么叫，他都不会起来的。更不用说一个老板了，如果勉强叫醒他，估计那得要让我们去睡了。

1、老板的想法：一个喜欢管理学的老板，不管从哪个方面，都应该有一些过人之处，否则，他做不了老板。而且，老板有些东西，要比职业经理人要强。比如说，过多插手下面的人的事物，对于下面人成长不好；跨级指挥、越级汇报，是打乱了管理上的原则；每个人，包括自己在内，都要执行公司制度；高中基层的各自分工应该如何去做，当老板不知道吗？不，老板清楚得很。但是为什么老板为什么还要违背这些管理原则甚至是常识？因为，他是老板。

2、老板的特权：老板是有特权的。没错，老板要有特权，如果没有特权的老板，那他跟打工的有什么区别呢？起码在权限的规则上，有什么区别？所以，要显示特权，就必须要凌驾于规则之上，甚至可以不顾规则。比如有个案例，某个上市公司的老板，在周六开除一个人的时候，必须要立刻、马上让这个人从他眼皮底下消失掉，并且必须要当天将大约六万元结算给这个人，因为老板再也不想看到了。当财务告知没有现金、也不能转账，能否等到第二天。老板将这个财务会计和人力总监当天一起开掉了。原因就是执行力不强（真真实实的案例，丝毫无夸张）。老板任性至此的时候，说什么都是虚的。

3、老板的面子：当然，还有一些可能，比如说老板最近学习了一个新的工具、新的方法、新的理念，特别很多老板，没有多少管理理论基础的，去MBA、EMBA之类的班上，学了这些东西，只是接触了一些大概的案例。却没有多少细节，回来想要再深入学习一下，也会出现一些跟下属共同探讨，表示自己很专业。所以一旦第一次遇到这种情况，不用讲其他，直接上去“打脸”。让老板觉得自己很LOW。

三、如何让老板觉得自己很LOW

       一个企业，只要老板不是该部门专业出身，有两个部门，老板不会也不敢过多去干涉，一个是研发，一个是财务。为什么？因为这两个部门，太专业了。除此之外，还有一种情况，老板不会过多去干涉。什么情况？这个部门的职业经理人实在是太强了。比如腾讯的马化腾和张小龙，腾讯干QQ比微信要早了12年，但在微信的产品产出、发展、迭代上，马化腾几乎就没干涉过张小龙。所以，想要打老板的脸，没有三板斧，估计有难度。

       1、理论要足：为什么管理上谁都能够指手画脚一番？因为管理的政策，只是表面的体现而已。所以，人人都觉得，我也能够去出几个建议、方法和想法。但深层次的，其实是对某个管理政策的思维、逻辑和理论体系。我这里举个招聘的例子，这是几乎每个部门都会遇到的例子：

       比如讨论市场经理的招聘文案，就拿这个来说，如果我们要显得专业，要从心理学、激励模型理论、5W2H法、授权模型、责任模型、受众定位理论、人才画像、冰山模型等等，去告诉老板，你为什么要这么做，换句话，一个招聘文案，大约100-200字，我们有四种理论、六种模型做理论支撑，老板你有什么？

       2、细节要够：如果老板再细节上要过问，那么，得要比老板还要抠细节。比如上文中，讨论文案的细节，我们要显得比老板还要抠，什么意思呢？我举个例子，市场经理，有一项：分解年度工作计划，并落实到每个月进行执行。这句话有问题吗？对，没有问题，但，也可以说问题大了去了。

扣细节1：不能用分解年度计划，我们建议分解年度战略计划。原因，公司明年战略是XXX，所以，我们的战略要清晰，今年是该战略的元年，根据XXX模型理论，所以，要战略计划。

扣细节2：不能只写落实到每个月，而是先要落实到季度，并且要进行季度盘点、复盘，然后再到每个月。

扣细节3：我们不仅要执行，还要跟踪、监督、到位，所以，这个跟踪监督，需要掌握甘特图、复盘工具、思维导图和鱼骨图和PDCA工具……

既然跟老板讨论细节，你就必须要比老板还细节，最好还得要细节+理论和模型。只有这样，老板每次跟你讨论，她都觉得自己了解得好少，很多东西别说讨论，连听都没听过。比如说VUCA时代、跨界打劫、嫁接思维、复盘三步法、PDCA循环等。

       3、胆子要大：一个职业经理人，最忌讳的是不敢说“不”。说“不”肯定会让老板不高兴，不开心。但如果不想自己变成台前唯唯诺诺，台后拍桌子骂人的负面工具，那就要敢反驳。当然，反驳是要底气的，底气来源于实力。说到这里，我举个2009年的案例吧。

2008年1月1日，大家都知道发生了一件事，就是国家发布了《劳动合同法》，发布该法律后，我将整个法律法规，看得几乎倒背如流，只要有该法律的培训班，我自己出钱去参加。而且还能够串联。

2009年，我所在的公司，想要继续以前的违反法律法规做法，被我坚持反驳回去。我引用了法律条文，第几条第几款，后果是什么，哪里发生的案例是什么。几次后，老板就想考倒我一次，问我：一个人拿了公司的电脑作为工资抵押，该怎么办。这个其实超越了劳动合同法的范畴，有部分属于民事纠纷甚至刑事（看公司是否知晓）。当时我回答就从劳资纠纷和民事纠纷和刑事纠纷三方面去进行阐述，当然，后两个我没有说具体哪个条例。自此之后，老板再也没有问过我这方面的问题。

       4、注意方法：最后，我们还是要注意一下方法，毕竟他是老板，所以，我在打脸上都是加了“”，不能硬邦邦的去打脸，毕竟老板是有特权的。方法是什么？就是告诉老板，我们这么写的目的是什么。有什么理论依据在做支撑。我们通常在讲“链”，比如证据链、理论链之类，就是观点-依据-现实案例。一旦当老板发现跟我们讨论几乎就是找虐，最多两次，第三次就会放弃。当然，遇到那种特别自以为是，希望下属比自己弱的，遇到这种老板的话，那就算了。你放弃吧。

总结：

1、老板之所以是老板，是因为老板要有特权，你没办法叫醒一个装睡的人；

2、想要跟老板讨论事情，必须要你比她强很多，不管是理论、细节，几次找虐得不到满足感，从人的心理学上，自然会放弃。

3、如果遇到特别自以为是老板，打击比自己强的下属，那你放弃吧。

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