绩效之——如何改善受众的绩效心理
群众对于绩效管理的错误认识，一般沿于企业对于绩效管理的出发点。但又由于绩效管理要能起到作用，又不得不与个人的利益挂钩。因此，往往形成一个无法调节，甚至是群众不愿意正确认识的矛盾。
是的，有的员工就是不愿意正确认识绩效。
而一个企业的绩效管理要想真正的起到作用，不仅是企业要推动。还需要员工的正确理解与配合。
而通过正确的培植绩效管理的土壤，就是企业各级管理与HR必须要做的事。（要看如何解决，就从二三四点看吧。）
一、正确认识群众对绩效管理的抗拒心理。——针对性培养
在大多数人眼里，绩效一直是一个紧箍咒， 是企业拿来压迫员工的工具。主要体现在以下四个方面的抗拒思维。
一是又要想法扣我那点可怜的工资。
每个人都会在初次接触管理项目的时候，会将其结果向坏的方向去思考。这是人的个人安全思维所决定的。
因此陌生，所以警戒。因此会有所抗拒。而绩效管理，由于其传播中的与薪酬挂钩的特性，会让人不自觉考虑到自己的利益即将受损。
二是看到都忙，又增加工作量。
一般情况企业的现有岗位与人员配置，基本都是按照日常的工作负荷度来进行匹配的。但当增加一个新的管理项目时，自然就需要各层级管理人员投入更大的精力去完成绩效有关的数据收集与汇报。并且要将更多的精力放在管理的具体指标项目上。
在这一点上，普通职员，会显得稍好一些。毕竟只是被动的接受。
三是设啥指标，一点用都没有。
大部分小微企业实施绩效管理其实都没有考虑过企业发展的程度，在企业的绩效管理土壤是否适合。往往是老板或领导提出要开展绩效管理，引进管理工具。然后，HR就想法搞一套。
而对于直接的受者——各部门、各层级职员，其实都沟通不足。导致绩效指标的设定，很多都是由管理者自行认为。而不是沟通得来。
这也是管理者，常有的思想——说多了，就会啥都不合适。还不如快刀斩乱麻。你只需按受就好。
四是考核还不是看的人缘，不公平。
实施绩效管理中，最重要的一环，其实是绩效的诊断与改进。而绩效考核其实只是其中最普通的一环。并不是最重要的一环，但却是与员工利益明面相关的一环。
因此在考核中，由于中国式的人情观念，在某些定性指标中会出现许多人情评分。导致考核失去了公平性。
其实真的不怪员工同志们有这样的思想，我们可以回想一下，我们都在绩效管理中做些啥？
在绩效管理循环中，我们都做了些什么动作。（绩效循环如图。）
二、如何培养群众对绩效管理的正确认识。——从作用认识
BOBO姐时常提醒我们，做事情要问问自己为什么？为什么？为什么？
做绩效管理同样如此。为什么做绩效？做了有什么用？员工怎么参与？
因此，我们要想员工能正确认识绩效管理，就一定要他们搞清楚以下几个问题。要让他们能看到绩效管理的实际运用或预期目的。
一是绩效管理要从解决实际问题出发。
我在《如何着手开展真正的绩效管理》一文中曾说过。做绩效管理只有解决企业目前能看到的问题，才能让群众真正的看到绩效管理在企业管理中的实际作用。
在这里，我们要从企业阶段性的生产经营相关的总结会中，所列出来的问题解决来进行思考。如何让企业的绩效管理与实际存在的管理问题同步。
二是绩效管理所产生的长短期作用。
实施绩效管理我们的目的是对企业有正向的效率与效益提升作用，而对个人同样要有工作技能与工作效率的提升作用。从而带动企业的效益提升，员工个人的薪酬与价值提升。
我在《运用绩效考核——帮助企业与员工成长》一文中，从绩效的完善、诊断、提升三个管理阶段的作用，为大家对企业与员工的促进作用有过分享。
对企业：
能促使对组织架构网络的诊断完善。
对影响绩效的资源因素、生产经营因素、实施个人因素会起到较好的甄别与纠偏作用。
能对员工工作结果与薪酬的获得，更有价值交换的合理性。
对个人：
能更为公正的对个人工作绩效、业务水平有正确的评判作用。
能指导员工如何有效的改进、提升自己的技能水平与管理方向。
能让薪酬福利在员工之间显得更为公平（所谓以绩换薪）。
三、如何让群众能积极的参与绩效管理。——培植绩效土壤
对于如何让群众积极参与我在，《绩效管理之——如何引发绩效参与积极性》中有过详述。此处作简要说明。
我认为，要提高群众对绩效的参与积极性，既要让员工看到绩效管理的好处。也要明白参与绩效管理是服从企业管理的一项义务。
对员工个人的好处：
一是适当做好绩效辅导。让他们知道通过绩效管理能增收，通过绩效管理能让自己变得更强，有好的技能和优秀的管理能力。
二是组织群众参与并设定合理的绩效目标。指标是跳一跳就能完成的，只要努力就有希望。那么自己的薪酬就会增加。
完成企业的管理义务：
企业有绩效管理项措施和手段，也是企业的规章制度。不配合甚至阻碍绩效管理，是一种严重的违章违纪。是要受到处罚的。
而如果能积极配合，有效管理，是会受到奖励的。会对员工在企业的职业生涯有更好的发展。
四、要想让群众配合就要正确实施绩效管理。
一是要正确认识绩效管理过程。——重在过程管理
我将以前对于如何实施培训部门的绩效管理的一个实施循环图放在这。大家看一下就能明白。
只有明白实施的过程，才能在过程管理中，让员工能得到更好的岗位技能提升。才能有针对性的让员工的个人绩效在一个一个的循环中不断的提升。
而不是考核一次，就失望一次。再考核一次，就成了绝望了。
二是在完成绩效的前期准备后要注意以下的动作。
1、要与各部门及领导确认上述的目的与指标、标准。
这是是否抗拒的最重要地方。不合理的指标，不能协助主要职责完成的指标，都是大家不愿意的要的东西。
2、要对有关领导、部门、涉及人员的进行绩效辅导。
这是土壤最重要的形成动作。不认识，不知道，不理解，何来的配合啊。
3、要确定信息与数据的来源。
不要找不到数据的来源。要在工作进展的同时产生，并有助于工作的厘清与有效。各部门自然会愿意提供。
4、要确定考核的核算方法、计算公式与评分标准。
只有确认过的数据，与明明白白的方法、清晰的逻辑、准确的标准，才能提出让员工信服的结果。这是避免事后扯皮的唯一基石。
5、要建立量化记录体系。
一个标准的量化记录体系，才能让我们的绩效管理具有明确的痕迹化管理证据链。才能有效的提供较为客观的考核支持。而在些，将定性的考核如何转化为量化的评估记录很重要。
6、要进行绩效诊断与改进提示。
阶段进行绩效的诊断或考核后，要及时的将数据进行通报。将诊断分析的结果与建议的改进方向，告诉各指标责任人。才能有效的提示责任人及时进行工作改进与有目标的技能提升。
7、要对绩效考核结果适时公正评估与平衡使用。
绩效管理最终要落脚在企业的组织效益与个人的薪酬待遇。而由于绩效指标的设计不一定就能全面的代替员工个人的绩效。因此在结果的使用中，要将不客观的指标做到公平公正的评估。而在使用中，对于具有感情作用的指标，我们必须要全面的考虑并进行一定的平衡。才能让员工不至于反感绩效考核的“关系”作用。
小结：
作绩效管理专员，首要做的是如何让群众认识到绩效的好处。然后才是让他们明白如何参与绩效管理。最后才是在实施中的及时的提示与指导改进。
从而形成一个良好的绩效循环。
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谢谢
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