绩效管理的道、法、术、器、势

作者邹红晖更新于：2019-08-06 16:40 46629

内容来自 2019-08-07 打卡话题

【抢热评，得大礼：只要在评论区发表你的观点，就可以获得课程等精美礼包！】我是一家中小企业的HR。初入公司时我的主要工作任务是搭建团队，那时帮各业务部门招聘人才，和各部门人员关系都挺好。可是最近公司开始做绩效，我主要负责数据统计与核算，由于在复核这块比较严格，大家开始明里暗里的排挤我。面对这种情况，我怎样从哪些方面寻找原因，并改善这一情况呢？

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在中国企业管理实践中，绩效管理是个普遍性的难题。很多时候，企业老板对此趋之若鹜，但企业员工却敬而远之，所以很多企业在轰轰烈烈推行绩效管理一段时间后，要么无奈以失败告终、要么最后只能流于形式。作为绩效管理主导部门的HR部门则会落下个两头不讨好的结局，受夹板气，老板认为HR部门能力不行，而其他员工则越来越排斥HR部门的工作，HR工作者也成了千夫所指的“恶人”。就像本案例出现的情况一样，那我们觉得问题到底出在哪呢？是因为岗位发生变化？是因为我们工作过于严格？个人认为：与岗位本身无关，也与严格与否关系不大。

推行绩效管理时，企业和我们HR工作者需要从绩效管理如下五个方向进行思考：

思考一、道——“正”道

绩效管理的“道”即推行绩效管理的理念导向及价值取向。

首先，我们推行绩效管理理念导向是要以牵引导向为主还是要以约束导向为主？

通过绩效管理手段引领企业和员工不断发展和进步就是绩效管理的牵引导向，而通过绩效管理为了避免企业和员工不至于变得更糟就是约束导向。个人认为，约束是绩效管理基本功能，我们可以划条基本“红线”，但必须要在这条”红线“的基础上进行牵引。估计很多企业都会说，我们推行绩效管理肯定是以牵引为导向，但只”听其言“不够，还得”观其行，推行绩效管理做成了绩效“考核”的企业不在少数。说到这里，我得为”考核“这个词正名，考核本来是”考定核查“的意思，是个中性词，但在我们中国很多企业却用成了贬义词，“考核”成了“扣钱”、“罚款”代名词，我想之所以出现这样的局面，其中中国企业推行绩效管理想必是“功不可没”。

绩效管理的道、法、术、器、势

其次，我们推行绩效管理的价值取向是为了回首过去还为了面向未来？

”回首过去“即基本精力都在对过去进行评价，而”面向未来“则是在主要思考未来如何改善。同样的，很多企业或HR同行肯定又得说我们推行绩效管理肯定是为了改善呀，但实际上很多企业推行绩效管理时基本都停留在了将员工分三六九等，连基本的绩效面谈都缺失，您说这是为了在改善吗？绩效管理不能过多关注过去的结果评估，而应更多的关注未来的进步和成长。回首过去没有错，但绩效管理主要是为了回首过去，那就有问题了。

面向未来一定要成为我们推行绩效管理的主要价值取向。

绩效管理的道、法、术、器、势

总之，种什么因，结什么果。绩效管理也一样，“道”正是“事”成的前提条件。正“道”也是正“心”，道相同才与为谋，否则，企业推行绩效管理只会让企业走向分崩离析。所以，绩效管理要以“扬善”为出发点，让企业与员工共同和谐统一的成就未来。

思考二、法——”优“法

绩效管理的“法”即推行绩效管理的制度与规范。

我们要以“道”为依据，制定或优化企业绩效管理制度及相关的管理规范，切实保证企业绩效管理制度和规范满足企业选择“道”的要求。优”法“是我们成功推行绩效管理的重要保障，是企业员工理解和接受企业绩效管理体系的重要载体。

思考三、术——”精“术

绩效管理的“术”即推行绩效管理的模式与方法。

“精”术是有效推行绩效管理的理论保障。我们要充分了解绩效管理各种模式，同时也要对BSC、战略地图、KPI、OKR、OGSM、360度考评等方法要有较深的认识和理解，要知道如何进行战略解码、目标设定、指标提炼、绩效面谈等理论和方法。绩效管理是个系统工程，是由很多环节和因素构成的有机整体，我们在推行绩效管理时往往需要由多种模式与方法进行组合运用，有些甚至需要在此基础上进行扩展延伸，才能使推行的绩效管理有效，只有“精”术才能有活用与实用。

思考四、器——”利“器

绩效管理的“器”即推行绩效管理的工具。

工欲善其事，必先利其器。绩效管理推行需要工具进行落地，“利”器是绩效管理落地的有效保证。绩效管理各种表格、绩效管理相关协议、绩效面试提纲、绩效改进计划、绩效数据收集与整理、绩效管理IT系统的辅助等等，这些都是绩效管理的工具范畴。科学的使用绩效管理工具及相关的管理工具，能有效提升企业绩效管理水平，也能提高绩效管理的整体效能。

思考五、势——”取“势

绩效管理的“势”即推行绩效管理的情势及各部力量。

取势先要造势。绩效管理前一定要营造一种类似“变革可能失败，但不变肯定失败”的氛围，让员工真切地感到推行的必要性、紧迫性及不可逆性。

造势后要乘势。乘势而为，紧锣密鼓又有条不紊的推行绩效管理。

此外，绩效管理要学会借势。借老板的势，让老板“挂帅”；借其他部门的势，让他们主动参与；实在不行借助外部力量的势，让他们帮忙推动......绩效管理千万不要做成了只是HR部门的事，一定要做成全体员工的事。本案例中的所谓的“数据统计与核算”与工作，这些数据来源都会有归口部门，我们有没有想过如何借他们的势呢？

绩效管理从无到有或从次到优都是一项重大的管理变革，就会涉及到利益的调整，也肯定会遇到很多阻力及员工的抵触。我们推行绩效管理前如果从“正道”、“优法”、“精术”、“利器”、“取势”五个层面进行了深度思考和准备，相信绩效管理工作一定可以水到渠成，瓜熟蒂落。

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