管理机制中的加法思想

作者李麟更新于：2019-08-22 14:19 59245

内容来自 2019-08-23 打卡话题

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管理工作必定会涉及到管理要求，有管理要求就一定有奖有罚，否则管理就变成一种倡议，处罚是一种做减法的行为，员工违规则会被批评、被处罚钱、被扣除绩效等等，这些都是管理的减法行为。做处罚做减法，作为自然人个体与身俱来就抵触、排斥、抗拒，以奖励作为出发点就是做加法。

当我们的工资当中有20%会划分来做绩效考核的时候，我们在心理上就会觉得这20%的绩效工资要获取是有风险的，如果考核比较严格，那么甚至会觉得工资本质就只有那80%。

当一个管理制度要求我们不能逾越红线，禁止做什么时，我们大多数时候没有会去想如何做得更好，而是会去做得不被处罚即可。

这就是做处罚的减法思想在管理中的弊端，抵触、排斥、做到不差但不争取做好的状态，减法行为告诉我们什么不能做，加法思想则告诉我们做什么样才是更好的，所以我们今天思考的是管理机制中如何应用加法思想。

管理机制中的加法思想

怎样做算是做加法

在管理机制当中我们不以处罚为方式，而是正激励去鼓励、诱导员工朝企业期望的方向做则是做加法。（激励不一定是钱，也很可能是各种不同的形式）

举个例子我们津津乐道的互联网公司的加班福利：

正常6:00下班，但工作到7:00就有免费的晚餐吃，工作到9:00就有宵夜，工作到10:00就可以打车报销，12:00下班就可以次日免打卡。

这个就是做加法。试想如果是做减法的思维，则是强制要求加班到9点，不加班则会被扣减奖金、管理压力、甚至面临精神暴力等等，并且劳动法不允许、企业口碑也严重影响。而给员工做加法，用福利诱导员工能够投入更多工作时间，抛开其争议性来看，是个优秀的“加法“方案。

管理机制中的加法思想

还有个例子：

公司J中午取消打卡后，没有明确规定中午几点钟开始上班，这样就导致很多员工中午午休时间不统一有长有短，时间一长，渐渐的大家到两点才开始工作，工作状态还很松散，引起管理乱象。

如果用做减法的思维来管控，就是出一纸管理要求，违规者处罚，这样做简单明了，但员工就会比较抵触，必竟已经形成比较长时间的“习惯”成为来一种利益，同时违规者涉及面大，如果发生处罚可能也面临着处罚或不处罚的两难，最终公司管理权威、员工满意度、忠诚度也都受到影响。

那如果用“做加法“的思想解决参考方案是这样的：

1点半开始工作的，可以登陆公司信息系统获取积分（积分累积可以兑换福利），如果1点一刻开始工作的可以获得更高额积分，如果能够1点就开始上班的除了获得前两者的积分外，还能在前台领取一份下午茶礼包。

这样的方式即没有与员工以冲突、考核的方式去约束管理，但是又引导性的改善员工行为。当然并不是所有员工都一定会对激励感兴趣，也并不是这样方案会适合所有企业，但这种加法思想能够给我们管理带来不一样的视角，同时他的利弊权衡也一定优于做减法的管理制度。

“加法“怎么做

1、放弃处罚、用奖励

建立加法思想，在管理中我们不再去考虑员工如果做不好会怎样，而是思考如果做到了会怎样。

比如绩效考核我们经常会设置某个任务，减法就是没有做好就会被扣分，扣分意味着绩效奖金被扣减，而加法的话则是员工不设考核，但布置的任务达成后拿达成该项任务的奖金，本质上其实支付的薪资相同，但出发点的思想却大不一样，这样的方式更类似于按照任务计件一样。

管理机制中的加法思想

2、激励分层，爬楼梯式奖励

很多时候激励“比较远”，员工走向激励过程中逐渐没有动力。如果把激励进行拆分，员工完成任务爬了几层阶梯就能就是得到激励，那么就能够持续朝着目标走下去。

某些时候公司设立项目奖金，都是完成了项目整体后进行验收，然后发放奖金。从激励的角度看，这样的激励周期长、对项目的日常做不到及时反馈，整体项目的质量就容易受影响。而当我们把一个项目进行分割成为若干个小任务后，每完成一个小任务都立马又奖金兑现，那么这个激励就是非常及时的，员工对激励的体验感受度也会大幅增加。

比如招聘100人的任务，任务期内完成任务奖励10000元，那么分解成为小任务奖励机制完成10人时奖励500元、完成20人再奖励1000元、完成40人再奖励3000元，到最后完成100人时，累积兑现奖金10000元。

这样的激励，就是爬楼梯式激励，完成几个阶梯则兑现奖励，而不会是全部完成才得以奖励，那样员工他容易丧失“兴趣”。

前面提到的互联网加班福利，也是阶梯式的玩法。

除了上述两点，影响“做加法”的管理机制涉及还收到本身激励设置的吸引力任务阶梯分解的难度等等。

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