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当公司的业务发展策略需要在短期内迅速扩充公司业务团队，但对于员工能力培养的缺位，人才供给在关键时刻满足不了需求。
当公司业务人员数量与运营成本迅速提升之时，经营业绩却并没有得到相应的提升，公司对于人才的选拔和认证标准不甚清晰。
当员工职业发展路径并没有被打通，员工晋升缺乏合理的依据，个人的职位等级和薪酬水平长期无法得到改善，个人发展空间受到限制，导致人才出现流失。
你也许就该反思一下，是不是公司的认知资格标准体系需要重新构建了?对于核心员工的能力管理体制是否足够完善。
首先，我们可以用两个小问题来对员工进行一下自我检测：
Q1：每天来公司上班会让你感到兴奋吗?
Q2：上一次在工作中让你特别有成就感的事情是什么?
如果企业中除了老板，绝大多数人对第一个问题的答案是否定的，对第二个问题的答案是模糊的，那么基本上可以判定，这家企业在文化建设上一定存在某些问题，没能够充分激发个人的斗志与活力。
正确的做法应该是什么呢?
基于对员工的信任，相信每一位进入公司的“成年人”都会对公司的资源负责。
一是基于选人，即选成年人，疑人不用，用人不疑，给与充分的信任与权力;
二是基于坦诚沟通，上下级之间、跨部门之间围绕最重要的几件事情充分沟通，甚至公开辩论，达成一致;
三是基于纪律，对于违反纪律绝不姑息;
可以说坦诚的沟通与严格的纪律取代了流程和管控，发挥了保驾护航、防止意外的作用，而简洁的流程与管控，则为员工充分发挥创造力打开了枷锁，释放了自驱力。
正如华为“坚决贯彻选拔制，而不是培养制”的做法，对于人力资源的激励工作应当围绕两个点进行发力。
一是使命与愿景，即我们在公司努力工作的意义是什么，具体措施例如让每一位员工都了解企业、了解业务、了解变化，通过坦诚沟通达成一致等等;
二是团队，与优秀的人共事，相互学习，相互促进，共同成就。
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