从业以来，我服务的大部分是销售型企业，销售人员占比较大，流动性也很大。如何让一个人快速掌握工作内容、技巧，从而创造收益呢？单纯的通过培训，是远远无法达到相应目的的，所以“老带新”、“传帮带”的形式应运而生。
大部分企业都是新人培训完成后，由师傅对徒儿的实操和技能等给予经验上的指导，或者让徒儿当两天小跟班，看看师傅是怎么做的，然后徒儿就开始独挡一面，自己操作。这样的方式培养出来的徒儿只学到形，没有学到实。短期会感觉新人已经可以独立操作，长久就会暴露出问题，加上衡量也就是考核标准的不科学，或是师傅为了早日出师减轻负担，而选择的作弊行为，都会影响导师制度运转的结果。为了避免这些情况，从个人经验上总结了一下，可从几方面入手：
1、把导师制编入“正规军”，即将导师制编入培训模块，对导师的选拔、导师的指导方式和导师担任的角色等都做明确的界定，导师需要通过培训才能够上岗。并且，导师选拔也可看做是继任者的选拔，做为领导就必需具备导师的能力，可以引导和培养下属。让导师选拔成为一种激励方式，给予一定的导师福利，并且对于优秀的导师予以物资和精神上的奖励，传递一种信号：导师不是你想当，你想当就能当的！当导师是一种荣誉的表现，是一种优秀的表现！
2、导师制的时限选择，即导师制的师徒关系很多企业是定在两周到一个月，对于单一的服务性行业来说这个时间足以完成1～2个周期的工作轮回，这里轮回是指工作操作的流程从开始到结束进而重复进行的时间范围。但是，个别行业师徒关系可能需要维持上好几个月，比如项目制的工作。
那么问题来了，这么长的时间会不会疲惫呢？会不会效果打折扣呢？避免这个问题，可以合理就在这段时间内的师徒传授密集度。
在第一个月让师徒关系更紧密，慢慢的每个月放手让徒弟在项目的不同阶段进行试炼，师傅会就试炼给予指导和建议，并对结果做出评价（考核），释放师傅的时间。到了后期，师傅更多的是出于监督和及时纠错的状态，并对一些不熟悉的技能寻求培训部的再次回炉等，保障徒弟真正的掌握这门技艺。
在设计师徒制的时候，要考究新人整体接受情况（从公司任职标准出发）和企业想要达到的效果，并就这个效果进行目标的分解，分解成每个阶段的培养标准。
3、良好的监督和反馈机制，导师制需要有人监督管理，既然成为导师享受了导师福利，就需要有监督机制。一般导师会选择同岗位的优秀员工，那么监督员就应该是由该岗位的分管领导担任。监督员根据该岗位的培养目标分阶段的确认目标情况，可以用观察法、会谈法等定期做巡查和反馈。本来该项工作也属于分管领导的工作职责，只是加了一个监督员的头衔，意在让其多关注新人的培养情况。
监督员还可以帮助师傅在某些带徒弟的难点上做一些分析和指导，这样一层套一层的培养关系，不仅新员工掌握了技能和服务要点，可以快速完成工作，也让我们的师傅=继任候选人有机会提升相应的能力，可谓一石二鸟！
除了监督员，培训部门也需要向师傅提供相应的资料和技术支持，并且在师傅带徒弟的过程中，根据实际情况需要阶段性调整方式和目标的，也需要跟培训沟通报备。
4、考核和反馈并行，上面提到分阶段的目标分解，也提到了监督和反馈，很容易就联想到了绩效吧？就像带着徒弟打怪升级一样，只要出了新手村，徒弟就可以根据培训部门的培训攻略、师傅传授的经验和要点，自己打怪升级了！那么你是否达到了出新手村的条件呢？在师傅带你的过程中会给安排你试炼=实践，这就构成了考核的一个指标。监督员会定期监督和评价，这又是一个考核的指标。培训部会进行入职培训和培训考试，那么这也是一个指标。最后，别忘了考核可是人力资源部的老本行，人力资源部对这些指标进行收集和整理，并就师徒关系结束后的2-3月进行数据跟踪，如：销售数据、服务标准、客户投诉等指标，然后根据目标的权重结合数据得出该员工的试用期和导师制施行情况=分数。（写到这，我需要喝一口水缓一缓）
有很多人问，那么这个分数应该多少算及格呢？这要根据你的岗位和定位来，要是新人只要需达到掌握、上手，分数一般需要达到80分左右，相信每个HR会根据公司的适配性来设置的。
5、简化流程、注重过程、提升感受，上面我写了许多，有制度还有流程，既有师傅还有监督，大家一定想那么复杂会不会很难落地？我想说的是，1-4点很多都建立在与入职培训、继任者培养和绩效考核的模块上，变成这些模块的附属部分。入职只要一家稍正规的企业都会做的吧？试用期的绩效考核要做的吧，不然这个人你怎么界定是否通过试用期？继任者计划是要做的吧？最后，只剩下化繁为简的1-3个表格，还有人力资源部门的协调、督促和落实。当然，培训部门的培训引导和情绪的渲染也需要下点功夫。
6、及时鼓励、及时表扬，做的好的师傅和业绩突出的徒弟可以设一个奖，奖项名字可以新颖、俏皮，监督积极表扬师傅的贡献，晋升的时候师傅优先等。
以上，仅为个人一点经验分享，希望能够帮助大家打开一点思路，细节不足之处，请读者朋友们自行想象~
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