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马云在9月10号这一天退休，刷爆了朋友圈。他这20年对阿里所做的贡献，大家都看在眼里。
人力资源界流传着一句话：阿里学国外，国内学阿里。
国内有几千万企业，为何有的转瞬倒闭，有的却基业长青?
阿里巴巴成立20年，从当时的18人团队，成长到如今10万员工的企业，越来越强大。
整体上来讲，阿里的成功，一方面来自于商业模式变现，另一方面则是来自于配合商业模式与特定用户群体的组织架构设计，以及组织人才的激励、奖励、任用等。
我们不是仅仅去看阿里如今的辉煌，而是去看它是怎么走过来的，更要去思考，中国的管理到底是什么?
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在员工数量非常庞大的阿里，对人力资源要求非常高，最关键的是你要有：扎实而全面的人力资源管理技能，肩负着树立导向、优化机制和流程、促进管理持续改进、激发组织活力的责任。
马云自己也曾说
阿里巴巴集团有两个部门是最惨的，一个就是HR，一个是marketing。
第一个部门是HR，对人的兴趣、对人成长、培养的兴趣，可能是这个集团多年来我最关注的。
第二部门是marketing，我们这些人对社会的影响力要通过各种方法影响年轻人。
在阿里，HR懂业务非常重要，但是懂业务的前提依然是懂专业，如果一枚HR不懂专业，会死地更快。另外，如果HR习惯在延长线上工作，习惯沿用原有管理经验开展工作，缺少主动打破职责边界的意识，没有一抓到底的决心，就很快会被淘汰。
HR部门可能是最难干最累的部门。在马云眼里，一名优秀的HR，也能够极大限度推动业务发展。
在阿里有一句话：
对得起好的人，对不起不好的人。奖勤罚懒、奖优汰劣，确保客观公正的评价，给予相应合理的回报。
回报的背后无非三点：晋升、加薪、荣誉。
好的机制、方法能让原本1分的人，变成1.2、1.5分。
这就是为什么某些组织的能力到最后会疲软，而另一些组织则会很强。
不得不说，阿里能够有今天的成就，很大程度上取决于阿里卓越的人力资源管理体系。
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