最后,我请来了老板,就方案的修订缘由说明如下:
1、“客户指标”2个:“当月入库金额达成率”和“工单结案率”,总考核权重由20%调整到30%,单项权重均有上调。强调通过提高入库数量达成来推动产能提升,更要杜绝订单无法及时结案,以确保订单及时准确入库。为业务接单和销售业绩达成提供最有力的支持。
2、部门职能指标4个: “人工成本达成率”、“生产效率”、“批合格率”、“异常补料费用”,总考核权重由40%调整到50%,单项权重均有上调。抓住“成本、效率、品质”这三项生产部门核心的关键指标,推行生产部 “双升双降”活动展开(双升双降:生产效率和产品品质提升,人工成本和物料损耗下降),提升生产部业绩输出能力。
3、部门管理指标2个:“核心员工流失率”和 “部门5S达标率”,总考核权重由30%调整到10%,但单项权重不变。把“员工流失率”变更为“核心员工流失率”,既强调了生产经理对员工的管理职责,更提升了关键岗位员工保有率,实现了资源利用回报率的最大化,以此改善部门长期存在的“关键岗位边培训边流失”的顽疾,为部门4个职能目标达成提供了有力保障。
4、行为指标2个:“个人培训达标率”(提升执行力)、“改善专案推行达标率”(提升领导力),总考核权重不变,还是10%,但单项权重均有上调。“个人培训达标率”为生产经理提供了“强制性”的学习机会,“改善专案推行达标率”更强化了生产经理的领导能力及跨部门的沟通协调、项目组织推动能力。既 “约束”了其行为,更能帮助其成长。
解释完毕,老板欣然同意,生产部经理双手赞同,HR也开心地笑了。三方愉快签完字后方案便开始试行了。