人力资源年度规划之公司年度目标、指标规划

       人力资源年度规划有很多项工作，每个公司的需求又不一样。本文不阐述全面的年度人力资源如何规划，把我们目前正要做的公司年度目标和指标规划做一个介绍，如果有公司正在或者准备做公司年度目标和指标规划的话，那么可以作一个参考。

公司年度目标、指标规划准备工作

一、人力编制梳理

       人力资源部梳理各部门目前编制人数、在职人数、缺编人数、缺编计划到岗时间等信息，并于每年11月15日前发给各部门。

二、下一年度销售目标初稿编制

       （一）销售系统于每年11月30日前编制下一年度销售目标（分解至每个季度），提交给人力资源总监，销售目标应包含下列内容：

       1、老客户销售预测。

       2、新客户开发计划。

       3、毛利率预测。

       4、新客户销售预测。

       5、本年度销售工作总结（含12月份预测，围绕着销售额、利润、新客户增长数量、新客户销售额占比等方面）。

       6、下一年度人员配置预测。

       7、下一年度的销售目标，应编制在《部门下一年度主要目标及实施计划建议稿》，需要配置相应资源的，可在此表中注明，也可另行附表。

       8、销售系统SWOT分析报告。

       （二）人力资源总监于每年12月3日前，召集公司绩效管理委员会成员讨论、确定公司下一年度初步销售目标，并将初步销售目标发给各事业部、各部门。

三、各部门编制下一年度目标、计划

       1、各部门于每年12月12日之前，完成本年度工作总结｛本年度事先设定的目标完成情况（预测12月份的完成情况、本年度部门重点改善工作总结）｝。

       2、指标未达标或者预测不能达标的，需分析具体的原因，具体原因必须要明确的、有具体数值支撑，如果不能量化，那么必须要用文字形式描述清楚（完成时间、完成质量两个维度）。

       3、下一年度部门关键成功因素指标初稿。

       4、下一年度人员配置预测。

       5、下一年度的部门目标，应编制在《部门年度主要目标及实施计划建议稿》，需要配置相应资源的，可在此表中注明，也可另行附表。

       6、部门SWOT分析报告。

四、各部门梳理公司目前存在的问题

       1、公司目前存在问题的范围

       （1）影响公司的经营、业绩。

       （2）影响本部门或者相关部门的工作、目标达成的。

       （3）公司或部门工作中（含其他部门）存在的明显隐患。

       2、每个部门提出问题点的数量必须≥部门人数×20%，比如部门22人，那么要提出4个，遇小数时，保留小数点前个位数四舍五入。

       3、人力资源部对各部门提出的问题占部门人数比例进行排名，并公布排名情况。

五、部门年度目标建议稿编制要求

       1、部门年度目标必须要定量或定性，并可以有效测量。

       2、公司内部没有管理文件、流程规定或者有效支持这项工作，应先制订“建立该项工作的管理规定”的指标，当管理规定推行后，再考核该项工作的效果。

       3、指标拟定过程中，应充分考核指标数据统计的可行性，以免难以考核。

       4、部门年度目标、指标必须要充分考虑部门关键成功因素，体现部门存在的价值。

       5、部门年度目标、指标应在6（含）-8（含）个之间。

       6、当部门（事业部）年度指标超过8个（不含）时，应将部门指标合并或者将相对不重要的指标放在月度考核。

       7、各部门在拟定年度目标计划时，实现目标的具体计划、资源配置必须要填写。“资源配置”是指为顺利完成部门（事业部）年度指标而需要配置的人、财、物或组织架构调整等方面的资源，提出“资源配置”时，必须根据公司组织架构设置、岗位设置中规定进行详细分析（已在财务预算系统中规划的，此处可不重复规划）。

       8、对于定量指标为≥百分百类的指标，需说明目前情况与“100%”之间差距的原因，并拟定具体的改善计划。

       9、对于定律指标为≤百分百或者数字的，需说明目前情况与“0”之间差距的原因，并拟定具体的改善计划。

六、部门（事业部）初步拟定“关键成功因素指标”

       “关键成功因素指标”是指定量或定性指标中没有涉及，但对部门（事业部）或被考核人来说却很重要的因素，识别原则如下：

       1、目标类关键成功因素：关键成功因素将部门（事业部）年度目标、指标联系在一起，关键成功因素一旦出现工作错误或失误，将至少会影响一个部门（事业部）年度目标、指标的实现，如：质量问题会导致客户流失或客户满意度降低，严重资源浪费会影响公司年度收益等。

       2、问题类关键成功因素：

        （1）部门（事业部）的日常工作中出现了问题，而这个问题能否得到解决，将会影响部门（事业部）是否持续健康发展，甚至会影响部门（事业部）负责人的去留。

       （2）目前未出现该问题，但一旦管理不力出现了该问题，部门（事业部）的形象和声誉将会有很大的影响。

       3、潜在危机类关键成功因素：部门（事业部）目前运营良好，但若不进行必要的改进，在将来会出现危机。

       4、部门（事业部）关键成功因素指标不应过多或过少，在2-4个为宜。

       5、关键成功因素指标必须有具体责任人。

       6、关键成功因素指标可以是部门（事业部）年度目标的过程类分解指标。

       7、关键成功因素指标不同于一般的执行力不符以及其他日常性指标，之所以单独列出，是为了让广大员工引起高度的重视。

公司年度目标、指标规划

一、本年度公司目标完成情况总结

       1、按照《公司年度目标、指标管理卡》、《公司年度目标、指标管理表》（本年度无，则不需要）以及各部门提交的资料进行总结。

       2、上一年度未拟定公司目标的，则无需总结，但需至少统计：销售额、利润、人均销售额、人均利润、客户投诉次数等数据。

       3、公司SWOT分析（同行研究）。

       4、总经理（或委托人力资源总监）于每年12月16日前完成公司年度总结工作。

二、下年度公司目标编制

       1、根据各部门提交的资料，总经理（或委托人力资源总监）编制下一年度《公司年度目标、指标管理卡》、《公司年度目标、指标管理表》初稿。

       2.总经理（或委托人力资源总监）需于每年12月20日前完成公司下一年度目标初稿，并拟定各事业部、部门捆绑公司部分指标的建议稿。

三、公司年度目标制定要求

       （一）《公司年度目标、指标管理卡》编制要求

       1、 从财务、客户、内部经营流程、学习与成长4个方面进行拟定：

       （1）财务层面：主要显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献，此类目标通常与获利能力有关，主要衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值、现金流等。

       （2）客户层面：客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额等。

       （3）内部经营流程层面：此类指标主要是公司擅长或需改进的关键的内部流程，这些流程帮助公司提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。

       （4）学习与发展：此类指标确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。主要有员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。

       2、编制原则

       （1）公司年度目标、指标应与公司战略目标相一致。

       （2）实现公司目标可增加顾客的满意和信任，促进整个公司可持续发展。

       （3）实现公司年度目标可对公司经营过程的有效性、效率和财务业绩产生积极影响，能够增加公司的竞争优势或者可以降低公司目前的劣势。

       （4）公司年度目标应考虑充分利用公司外部竞争机会，同时，尽量降低公司目前存在的威胁。

       （5）公司年度目标必须要定量或定性，并可以有效测量。

       （6）公司年度目标、指标必须要充分考虑公司关键成功因素。

       （7）公司年度目标、指标应在6（含）-10（含）个之间。

       （8）公司内部没有管理文件、流程规定这项工作，应先制订“建立该项工作的管理规定”的指标，当管理规定推行后，再考核该项工作的效果。

       （9）指标拟定过程中，应充分考核指标数据统计的可行性，以免难以考核。

       （二）《公司年度目标、指标达成措施管理表》编制要求

       1、《公司年度目标、指标达成措施管理表》是为了确保《公司年度目标、指标管理卡》中公司年度目标、指标顺利实现而拟定的具体完成措施、资源配置，为公司年度目标、指标分解至部门（事业部）提供基础依据。

       2、拟定《公司年度目标、指标达成措施管理表》时，应充分考虑公司所处的环境、行业、竞争对手等因素，提出能够确保公司具有明显竞争力的关键成功因素。

       3、《公司年度目标、指标达成措施管理表》部分科目说明

       （1）“部门（事业部）年度指标”是指为确保该项公司年度指标的顺利实现，各部门（事业部）应该达成的指标。

       （2）“所需资源”是指为顺利完成此项部门（事业部）级年度细分指标而需要配置的人、财、物或组织架构调整等方面的资源，提出“所需资源”时，必须根据公司组织架构设置、岗位设置、预算管理等制度中规定进行详细分析。

       （3）“完成指标的具体措施”是指为顺利完成此项部门（事业部）级年度细分指标而需拟定的具体实施计划，包括本部门（事业部）的工作以及配合部门（事业部）需要开展的工作。

       （三）公司关键成功因素识别原则

       1、目标类关键成功因素：关键成功因素将企业日常活动与企业战略联系起来，关键成功因素一旦出现工作错误或失误，将至少会影响一个公司战略目标、年度目标与指标的实现，如：质量问题会导致客户流失或客户满意度降低，严重资源浪费会影响公司年度收益等。

       2、问题类关键成功因素：

       （1）公司目前的经营过程中出现了问题，而这个问题能否得到解决，将会影响公司是否持续健康发展，如：非偶然性的订单交货延期，导致客户流失或巨额赔款。

       （2）公司目前未出现该问题，但一旦管理不力出现了该问题，公司将会遭受巨大损失或使得公司出现严重危机，如：安全事故将会使得公司受到安全生产部门的严厉处罚，严重的甚至会使得公司陷入困境，应收账款问题将会使得公司现金流断裂等。

       3、潜在危机类关键成功因素：公司目前经营情况良好，但若不进行必要的改进或重视，在将来会出现危机，如：公司未来人才需求将会出现供求危机、公司关键岗位人员存在流失风险等。

       4、公司级关键成功因素指标不应过多或过少，在3-6个为宜。

       5、关键成功因素指标不适用于年度考核，一般以月度或即时考核的方式进行，故年度考核类指标一律不列入关键成功因素指标。

       6、关键成功因素指标必须有具体责任部门和责任人。

       7、关键成功因素指标可以是公司战略目标、年度指标的过程类分解指标。

       8、关键成功因素指标不同于一般的执行力不符以及其他日常性指标，之所以单独列出，是为了让广大员工引起高度的重视。

四、公司年度目标讨论并定稿

       （一）绩效管理委员会讨论：人力资源总监于12月23日前召集总监及以上人员，对公司《公司年度目标、指标管理卡》、《公司年度目标、指标管理表》进行讨论。

       （二）《公司年度目标、指标管理卡》采取100分值，指标权重确定规则可参考如下：

       1、指标重要性对比

       （1）由绩效管理委员会成员通过对比评分方式确定。

       （2）考核指标权重对比评分时，根据指标重要性分别相互对比，而后在《因素对比表》上打分，相互对比时，相对重要的取2分，同样重要的，取1分，相对不重要的，取0分，相同因素自身对比时，取0分。

       （3）对比时，从直接还是间接影响公司目前生存或公司未来生存，对公司目前和未来生存影响程度的差异等方面进行对比。

       （4）权重评分结束后，人力资源部将绩效管理委员会所有成员评分相加，得到每个指标权重总得分，而后汇总在《因素对比得分汇总表》上。

       2、指标权重等级确定

       （1）指标权重共分4个等级，指标权重得分等级分差＝（指标权重最高分-指标权重最低分）÷4。

       （2）第1级指标：指标权重得分＞指标权重最低分＋指标权重得分等级分差×3。

       （3）第2级指标：指标权重最低分＋指标权重得分等级分差×3≥指标权重得分＞指标权重最低分＋指标d权重得分等级分差×2。

       （4）第3级指标：指标权重最低分＋指标权重得分等级分差×2≥指标权重得分＞指标权重最低分＋指标权重得分等级分差×1。

       （5）第4级指标：指标权重最低分＋指标权重得分等级分差×1≥指标权重得分≥指标权重最低分。

       3、指标权重确定

       （1）计算标准分总和，方式如下：第1级指标取4标准分，第2级指标取3标准分，第3级指标取2标准分，第4级指标取1标准分，标准分总和＝第1级指标数×4＋第2级指标数×3＋第3级指标数×2＋第4级指标数×1。

       （2）（每个指标权重为100÷标准分总和）×该指标标准分，遇小数时四舍五入。

       （3）经计算后，指标权重总和超过100的，由人力资源总监适当予以微调。

       4、确定指标考核值：指标考核值的确定，是一个不断分析的过程，近期会分享如何订立具体的指标考核值的案例，欢迎大家订阅、关注。

相关附表

一、《部门下一年度主要目标及实施计划建议稿》

二、《公司年度目标、指标管理卡》

三、《公司年度目标、指标管理表》

四、《因素对比表》

五、《因素对比得分汇总表》