做自己的角儿

作者姜彦 2019-10-12 09:54 642

HRBP理论基础来源于HR三支柱模型，是代维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。

HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。传统意义上的 HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。

做自己的角儿（图片来源于百度）

按照中国传统文化习惯，在研究人与人的关系中，历来是等级森严，由屁股决定脑袋的。所以，每当有新的理论或者概念出现，无论土壤是否合适，认识是否完善，大家都会一马当先的敢于尝鲜。一方面是对于现状打破的突破性思维，做“第一个吃螃蟹的人”嘉许，一方面是一知半解的邯郸学步，浪费时间精力的“四不像”。究竟该如何有效使用新理论，新概念呢？

根据现实情况解析，它深层次的根源还是来源于无论是COE，SSC，还是HRBP，HR的本原的角色担当如何自处的问题？

解读原有的理论晶体支撑，HRBP作为企业人力资源组织和管控形式上的创新，其本质还是服务于企业的业务，进而服务于客户的需求，从而实现企业价值获取利润，形成企业安身立命之本。那么，如何才能让“上不着天，下不着地”的HRBP真正实现其应有的职能定义呢？

首先，思维认知模式上破局。认识到与传统HR的区别差异点儿在哪里？HR业务合作伙伴的，需要合作支持协同的内容是什么？针对这个亟需应对的问题，HRBP需要的素质模型与任职资格是怎样的？是哪一类别的HR更适合BP的这个角色呢？他们需要怎么的显性经验和技能，专业知识？隐性的个性特征又是怎样的呢？

HR们擅长于对其它部门的职责功能给予定义和区分，往往到了自身对照衡量的时候，经常会出现“医者难自医”的奇葩景象。

其次，应对多头管理模式的权衡之术。HRBP的职位管理既要服从于HR领导团队的大政方针，同时也要理解听从于BP部门的领导指令与管理。面对这样的多头管理，HRBP如何自处？当两者发生冲突的时候，HRBP又该如何权衡，以什么作为参照判断行动的依据？其中的沟通与时间成本如何有度的把握？对此，是否有制度上的“集权”/“分权”支持？当制度不健全，尚无无支持保障时，有无第三通道的解决途径？是否清晰明了站在公司的立场，所有的权衡与处理都应以公司利益为第一优先原则？

最后，HRBP扎实的专业知识技能功底。遇到问题，向外求得认同、理解或支持的时候，作为主因的个体自己，更需要向内照见一下自己的能力，专业知识，处理问题的技巧，与人沟通的方式，个人影响力的塑造等等方面，多个维度多个层面的去看待解决。方法总是比问题多，当专业技能足够精通，融会贯通，可随时切换应用场景时，相信有此独门绝技傍身，肯定犹如电视剧《亮剑》中的“赵政委”一样，一定会成为上得组织信任，下得士兵信服，同级得到伙伴信赖的出色超级大BP。这才是任何角色安身立命的硬核所在！

打造硬核，迎合场景，清晰标准规则，做自己的角儿，做好自己的角儿。

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