组织力诊断

作者刘不是更新于：2019-10-14 03:04 2009

朋友们，组织无处不在，我天天活在组织之中，生活在组织之中。作为管理者，离开了组织，我们什么都不是。可是组织跟组织力是不同的。这是因为，组织是一群具有共同目标的人员，通过分工、协作为实现特定使命和目标而形成的具有某种结构的集合。而组织力则指设计组织结构和配置组织资源的能力。

组织力是领导力的五个分力之一，它如同我们的食指，排在执行力组成的第二名位置。

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图1 组织力的位置

在开始今天的诊断之前，我们聊一下班超出使西域的故事，班超从西域都护（类似现在的自治区主席）退休时，新上任的任尚都护前来讨教治理西域经验，班超给出了质朴箴言，告诫任尚宽容冷静，简易行事，抓大放小。可是，这个任尚就是不听劝，我行我素，丢了西域。

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图2 东汉西域都护组织力示意图

如图2，前任和现任，做事情有着鲜明的对比，倘若任尚能够听从班超的建议，改掉急切、严厉的毛病，西域也不至于丢弃。

有些朋友很容易把组织行为误认为组织力，其实这是不对的。组织行为的定义是这样的，它是指组织中成员在企业经营活动中表现出来的各种行为。组织行为由微观组织行为和宏观组织行为构成。组织力是指设计组织结构和配置组织资源的能力。

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图3 组织行为构成图

图3组织行为构成图中，我们可以看出组织行为由微观和宏观两种构成，其中宏观组织行为由组织战略、组织设计、组织架构、组织变革、组织文化和组织发展构成。微观组织行为由个体行为和群体行为构成。

在企业管理过程中，有些企业不重视组织力建设，陷入组织力建设的误区。曾经闹出过不少笑话，比如有些人把老板的日常行为当成公司的执行力，跟老板亦步亦趋，老板怎么讲，他就怎么传达，不动脑子的东施效颦把老板气的不轻。以中小民营企业为例，下面是我在实际咨询工作中碰到的组织力建设误区现象，大家千万不要对号入座和揣测，只是拿来进行案例分析：

（一）误把领导意志当成组织力

当企业小的时候，可能也就“几条破枪”，大家紧密围绕老板，老板与大家形影不离，自然是老板行为制约着员工行为，比如老板不下班员工自然不敢下班，老板带头干大家自然拼命干。可是，企业膨胀了，就不一样了，分工更加明确，老板也有长处和短处。倘若这个时候，还是以老板意志为转移，动作上模仿老板，行为上趋同老板，企业可能就很难发展。

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图4 组织行为的层次关系示意图

其实，从组织行为学上讲，领导的心理与行为只是企业组织力工作的基础，如图4组织行为的层次关系示意图，这种领导行为低于群体和团队组织的整体行为，比如老板要不要遵守公司的“法律”？老板要不要遵守公司各项规章制度？老板的行为要不要受到约束？很多时候，老板们都很清楚。可是，一旦碰到了事情，有些老板就会撕掉和善的“画皮”，变得“天下第一”起来了！

（二）误把个体能力当成组织力

国家需要英雄，民族需要英雄，企业也需要英雄，很多时候英雄就是标杆。有些企业，个别老板把自己自封为企业内部“第一无二”的大英雄，把自己说过的话当成“论语”，妄图把自己做过的事情“载入史册”。这种人把自己当成企业的标杆，让企业内所有人都要向他学习，这种盲目崇拜，把个人能力当成了企业的组织力。

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图5 组织行为的层次关系示意图

如图5组织行为的层次关系示意图，个体与环境相互作用产生了个体行为，而个体行为的合力才是组成组织力的基础。无论一个人能力有多大，包括老板，都不能一个人完成企业的所有管理工作，甚至就营销一个管理模块就可能把他搞的“亚历山大”。未来，企业发展一定不是重上个人英雄的时代，企业将谋求的合作、共享、分配。

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表1 个性特征测试表

可以使用表1个性特征测试表可以测试对大家进行个性特征测试，得分汇总后，可以参考以下测评结果：

≥36分——性格匆忙、竞争性更高

≤22分——性格放松、比较随意

23——35分——性格平衡或混合体

（三）误把权力当成组织力

有些老板就是“权力控”，天天把玩权力，恨不得营业执照和公章都塞进裤兜、别在裤腰带上，即使几张妆模作样的劳动合同，他也要严严实实地放进保险柜中。补充一点知识，罗宾斯对认为权力是一种其他人做原来或许不愿意做的事情的一种能力。说白了，权力就是一种控制力。这种老板的控制力、控制欲非常强，让员工天天高呼他为“精神领袖”，就差一点逼着员工跪拜“不朽”了。

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图6 权力构成示意图

从图6权力构成示意图中可以看出，权力是由强制力、分配力、法定力、专家力和感召力组成的。如果往细处深究，有些老板苛求的不是权力，仅仅是己所有欲、普施于人的“强制力”。这种对强制力的迷恋，很容易让自己的权威“缺胳膊少腿”，尤其是没有分配力、专家力和感召力，很容易让这些企业顺境时被别人锦上添花，逆境时发生“墙倒众推”现象。

（四）忽视组织力中的激励作用

有些老板天天高喊，利益共享，分险共担。实际上，他只是口号利益共享喊的高，做起事来分享共担做的出。这样的企业中，员工最容易受到挫折。在图7 ERG理论构成要素中，我们可以看出员工既要有生存需要的面包，也要有相互之间的良好人际关系，还要有好的学习和成长氛围。

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图7 ERG理论构成要素

E（生存需要）、R（人际关系）、G（成长需要）三者关系是相互的，三个要素之间互相作用、互为补充、环环相套。

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图8 ERG理论构成示意图

在图8ERG理论构成示意图中，生存需要是最低需要，成长需要是较高层次需要，一旦较高层次需要受挫，必然会传到到较低层次的需要。如某员工是储备干部，在一次竞选中层干部的过程中落选，人际关系加强的愿望也将受挫。反之，如果一个员工加工资的愿望得到满足，那么他人际交往的愿望也将得到增加。

（五）误认为“极限施压”可以激发组织力

有些老板认为“棍棒之下出孝子”，只有苛刻地要求员工遵守SOP，才能激发出员工的最大潜力。其实，这种观点非常谎缪，绩效一定不是靠“挤牙膏”挤出来的，而是要靠发挥员工积极能动性创造出来。大多时候，能挤压的只是“成本”，而不是员工的劳动力和时间。

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图9 工作压力源分析图

从图9 工作压力源分析图中可以看出，工作压力由潜在的压力源在刺激因素作用下产生的。如果一个人企业的薪酬设计不是领先型，那么员工的潜在压力源（环境、组织和个人因素）会非常多，一旦在极限施压的刺激下，会发生不愿意让大家看到的后果，比如员工突发疾病、工作效率低下、不想上班甚至离职。

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图10 工作压力模型

从图10 工作压力模型中，我们可以看出适当地工作施压可以有利于组织建设和人才成长，但是这种施压一定要有个“度”，这个度的范围就是员工可以接受工作压力的那个范围。更多时候，超出员工心理、生理承受能力的压力，不仅会破坏组织建设，还会导致人才滞涨。各位朋友，今天我们对组织力分析就先说到这里，明天我们将继续对组织力的提升策略进行探讨。

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