内部竞聘：招聘的另外一个有效解决方案

作者孙莹大师兄 2019-10-17 15:24 54501

内容来自 2019-10-18 打卡话题

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文|孙莹

今年上半年，有一个引起业界激烈讨论的话题，那就是百度首席运营官陆奇离职事件。

5月18日，百度官方宣布集团总裁兼首席运营官陆奇由于个人和家庭原因，无法继续全职在北京工作，将从7月起不再担任上述职务。消息宣布后，百度股价两日累计下跌14%，市值蒸发约137亿美元。

陆奇是谁？是一个先后在雅虎、微软等顶级互联网机构，任职高级副总裁和执行总裁等决策层高管十余年的顶级经理人，曾经做到了大陆华人在全球科技公司总部所任职位的最高级别。

他的前老板，微软CEO这样评价他：“陆奇集资深专业技术知识、出色的领导能力和广泛的商业知识于一身，在业界是非常罕见的奇才。”

这样一个已经不能仅仅用“优秀”二字形容的，在行业领域内浸润超过20年的资深人士，却在百度仅仅工作了一年，就卸任了。

有人说这是陆奇职业生涯的滑铁卢，有人说这是百度在用人决策上最大的败笔。陆奇丧失了他回国后大展身手的壮志绸缪，百度损失的是血淋淋的财富。总之，无论从哪个角度看，百度和陆奇的这次结合，是欢欢喜喜的开头，却塑造了悲悲戚戚的结局。这个双输的局面，任谁看见都不无惋惜。

很多hr业内人士聊起这件事的时候，都在扼腕叹息，说根源可能来自于中国民营经济的普遍现状，那就是——空降兵水土不服的问题。是啊，别提陆奇这类美国式思维的空降兵了，哪怕是一直在国内工作的顶级职业经理人们，也摆脱不了空降时的厄运。

凤凰网有段评论文字让我记忆尤深，他是这么说的：“空降兵，当被迎接时，眼见大地一片彩旗，真到了新群体，会发现自己不过一根细胳膊，还是拗不过老板的粗大腿，尤其是私企，必须视老板脸色行事。即使老板借了空降兵两具板斧，大刀挥处，企业诟病灰飞烟灭，事成之后，太平盛世反倒没了空降兵存在的价值，空降兵怅然失去鳌钳，权力架空，这有些卸磨杀驴的意味。”

说的很到位了，可事实是如此，我们又能有什么办法解决呢？

复古的hr们给出了一个粗笨但却不失为解决思路的方向，那就是——以自培养人才替代空降人才。虽然这样的解决思路一样是治标不治本，但起码不会产生像陆奇这位史上最贵离职事件当事人这种极端问题了。

同样，陆奇这种顶级管理人才，并不是我们每个招聘者都会遇到的。虽然自培养高管这条路还在各个大企业中践行，且并未有结果，但是，中基层管理者岗位的自培养路径，却是有人已经趟出了血路。

国内大部分企业的自培养人才体系非常健全，大部分核心管理岗位都来源于自培养的顺丰速运就是里面的佼佼者。

有了这样的成功案例，咱们研究内部竞聘这个话题，就有了前提。今天，咱们就来简单聊聊“内部选拔制度的制定步骤”这个话题。

废话不多讲，直接上概念。

在我的总结中，想要梳理一套适合企业发展，也适合员工职业生涯规划的内部选拔制度，其必须遵循一定的步骤要领。我给这些步骤要领做了个总结，他们是：

1、明确原则和基本要求

为什么设置内部选拔机制，设置内部选拔机制后企业和员工的各自结果如何，什么样的员工可以参加选拔，选拔之后要遵循什么原则等等，所有同内部选拔制定基础相关的信息，都要首选在这个制度中阐明。这一步，是划定范围划定边界的重要一步。告诉大家，我们画了这么一个圈，在这个圈里我们能蹦跶到什么程度，出了这个圈，概不适用！

2、确立岗位职等职级制度

员工的职业通道，无论是纵向还是横向，无论是职能线还是专业线，其指向都是晋升和降级这个事情。在没有明确的职等职级设定的前提下，我们的内部晋升机制，就会产生公平性质疑。这就是在给自己挖坑。

设定职等职级制度也是个可以展开来聊很久的话题，今天咱就简单讲讲可能踩的雷。第一个是注意分层的科学性。分层的幅度是很考验智慧的东西。我记得我在上海财大工作时，有个副院长跟我聊，说咱们国家公务员的等级标准太严格了，就那么几个层级，有的人混一辈子，还混不上个副科级。这样才造成了很多基层公务员没有上进心的现象。因为，可能你的努力要退休的时候才有回报。

相比之下企业的层级也就灵活了很多。但是灵活这件事也不能太过分。如果你给自己的企业定级为100级，人们一个月就能升一级，那么大家也一样会丧失斗志，因为大锅饭性质的岗位激励，就等于没有激励吗。

另外一个雷区是跨组织跨职能的等级平衡。管理层和顶级工程师之间的职位排序怎么弄？销售经理和行政经理的级别孰高孰低？这些都是需要根据公司现状做统筹考虑的事情。

3、设计纵向和横向职业通道

员工的需求是多样化的，但制度这个东西制定完毕时候就是板上钉钉的死纸一张了。如何让多样化的需求得到较为一致性的满足，就需要从内部选拔中的职业通道多样化想办法了。大部分企业都会同时设定纵向和横向两种通道，也就是可以在本岗位上直线上升，也可以跨职能发展，打通内部岗位流通机制。这都是老生常谈了。

但是除此之外还有一个通道方向，我们需要注意。晋升往往意味着往管理岗位晋升。但并不是每个员工都愿意做管理者，或者都适合做管理者的。在这种不具备管理晋升意向的员工这里，设置专业线的晋升通道，也是纵向晋升中需要考虑到的要素。

4、确定等级评估标准

这个步骤是内部选拔制度中最重要的核心步骤。要保证内部选拔制度的公平公正公开，方能让这个程序最终促进内部发展，最终走向的是“自动化”。也就是员工根据这个制度的“玩法”，自动自发努力达成相应标准，然后根据制度流程完成自己晋级的愿望。说白了这个制度，就相当于游戏中的任务模式。既然有了任务模式，那么达成指标这个东西就必须明确，必须量化，必须具备科学性。

因此，这个步骤的设定，决定全局。

同时，在评估标准之外要考虑的是评估团队的设定，组织结构和授权模式，所有这些都需要在标准栏目中体现，这是标准的有力支持。

5、确定流程要素

有了主题，有了任务，有了标准，剩下的就是怎么玩了。内部选拔的时效性、内部选拔前的资格审定、内部选拔评选委员会、标准审核方式、考核和评估方式、是否需要述职、有没有培训、是否存在见习期、见习期的考核标准和流程等等这些一系列的关于玩法的设定，就是流程要素中需要注意的环节。

这个要素中，要注意的是逻辑清晰避免漏洞，流程要有步骤指导意义，要可执行可操控，并且要对各类可能出现的突发状况提供预警空间等。

6、反馈和修订

制度都有反馈和修订的必要，很多制度的反馈和修订办法不会体现在制度本身中，但是对于这类关乎员工职业定位、薪酬标准、考核机制等一系列核心利益的制度，我是建议在制度中明确相应的反馈机制和修订必要性设置的。这样有助于进一步规避企业的法律风险。

7、通道设计报告：调研、评估和统计

这一部分的条款，倒是未必需要体现在制度内的，但这个步骤，在企业内部选拔机制的整个体系中，不可或缺。我一再重申，企业内部选拔机制对于企业和员工来说，都是关乎利益关乎成长的非常核心而且敏感的机制，在这类机制的制定过程中，务必要保证变动的适应性。随时调整船头，是保障机制能够长久运行的有力手段。而船头方向微调的基础就来源于数据，数据基础来源于调研、评估和统计。我们需要在报表和报告中随时掌控此机制，让这个机制能够随时修复bug，随时获得青春激情。

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