衡量一个经理是否称职，竟然是让他先休假半个月！

作者潇潇徐行更新于：2019-10-22 14:15 789

中国自古有言：“教会徒弟，饿死师傅”，于是师傅在传授的过程中总是留了一手，造成好的东西没有发扬光大，甚至从此失传。如果企业中的管理者也有这种思想，那么对企业人才的培养和发展会带来很大的制约。

针对这个现象，很多企业也针对“师傅”采取了很多激励措施，让“师傅”甘愿把绝活毫无保留的传授给“徒弟”。

在三星电子，主管升职的必要条件就是：你不在场时，你的下属跟你在场时做得一样好。

这就是管理者的“离场测试”。离场测试是指当一个企业或部门的经理不在的时候，这个企业或部门能否还能一如既往地正常运转和发展，从中可以评价经理是否是称职的主管。

离场测试实际上是用来评估一位主管在团队管理、培养下属和继任者等方面能力的实践方法，看看他不在的时候（休半个月年假或外派学习几周），不被电话邮件“骚扰”的情况下，部门是否还能正常运转？

那么，如何才能做到这一点呢？下面来谈谈具体实施“离场测试”的七个步骤。

告诉他应该做什么

我们都知道，规范的公司都有比较完备的岗位说明书，里面会提到这个岗位的工作职责、权限、任职资格等因素，每个岗位应该做什么，应主要体现在这个岗位说明书当中。

但很多岗位说明书对工作内容的描述模糊不清，员工在拿到职位说明书后根本不知道做什么，因此，对于岗位描述，必须做到以下几点：1、没有人教导，任何一位新人拿着岗位说明书都知道做什么；2、在岗位说明书里面将形容词数字化；3、岗位说明书是三、五条，而应该是三、五十条，要非常具体和详细。在编写岗位说明书的过程中，可以采取头脑风暴法，让大家畅所欲言，将提到的职位描述全部记下来，然后进行整理，这样才可以做到全面、详细。

告诉他做好的标准是什么

在岗位说明书中，还应针对具体的每一项岗位职责内容，设定具体的绩效指标和考核标准，明确指出做好这项工作的重点是什么，衡量标准是什么。

不仅让他知道做什么，而且知道要到什么程度，得到什么样的结果。在设立评估标准时，注意把形容词数字化，形成容易理解和衡量的指标。

训练他怎样才能做好

类似于足球场的教练，企业的管理者就是训练者，他承担着培养和开发下属最直接的责任。

在下属了解了该做什么以及应该要做到的结果后，主管就应该针对如何达到这个标准对下属进行有系统有计划的辅导与训练。常见的辅导方法有指导角色矩阵、教导员工的GROW模型、时间管理象限等等。

有时候，经理人经常会犯的错误就是帮员工去解决问题，实际上对员工来说是不好的，因为他在这个过程中得不到任何成长，以后还是欠缺解决问题的方法和技巧。

工作辅导要包括三个步骤：一是寻找恰当的辅导时机；二是探讨改进工作的方法；三是授权行动并给予支持。

成功的辅导的标志有：找到问题的原因、引导对方找到改进工作的方法、授权行动提升对方信心。

放手让他去做

经过前面三个步骤的准备工作，下属已经知道了该做什么、做好的标准是什么以及达到标准的知识技能，接下来主管就要放手让他去做，让他在实践中获得成熟和提升，真正达到自己顺利离场的目的。

往往下属在刚开始独立工作的时候，会出现很多错误，这时主管就应当进行适当的控制和纠正。