学习平衡计分卡课程第二节总结
一 企业经营环境swot分析
充分了解企业所面临的环境,并进行swot分析是运用平衡计分卡的前提条件,所谓知己知彼百战不殆。
二 关键要素的选择
根据平衡计分卡四维度(财务/客户/内部运营流程/组织和个人成长),结合前述swot分析结果,可进一步分析出四维度所对应的关键要素/关键目标。
三 战略地图的导出
四维度关键要素中,组织和个人的成长是一切的基础,也是贯穿始终的部分,看起来没办法跟效益和利润产生直接的关联,却是定海神针般的存在。其他三个维度的关系,一般由内部流程改善提高客户满意度再在财务角度产生利润。所以一般的战略地图,由下及上,组织和人才发展是基础。而其他三个维度可为因果关系。并在这个过程中,将上一步的目标变为具备执行性具体目标/要求。
四 关键绩效指标的提取
将上一步的执行性目标进一步拆解,变为具体绩效指标。
五 关键绩效指标排序和权重配比
高层们将绩效指标进行优先级排序,并保留前7个作为主要考核指标。再由高管们进行权重配比,每个维度最少配比不得少于5%。
六 由上及下层层分解绩效指标并监控实施
确认好公司整体的绩效考核指标后,将由各个部门负责人领走并拆解为本部门的绩效,再一层层向下传达,在过程中需要做好中心思想的传达以及方法的科普,确保上下齐心,了解始末,坚定执行和完成。
看完文章后,感觉还有一些问题和细节的缺失,以下是我的思考以供参考:
1 企业的战略/愿景应该是最先考虑到的东西,但是在文章中没有提及。个人认为企业的战略应该是在第一步完成,第二步开始时考虑进去的。因为战略的不同发展要求,会使关键要素/关键目标的选取产生不一样的结果。
2 作为hr非常关注过程中是怎么一步步推导为具体绩效目标的。个人理解,举个例子应该是这样:第二步产出大的目标(财务-提高收入)~~第三步产出具体一点的目标(提高本品牌的市场占有率)~~第四步产出具体绩效指标(研发新产品/核心产品市占率/销售团队技能提升/核心人才引进etc)~~第五步(不赘述,假设核心产品市占率优先级高)~~第六步绩效指标拆解(如核心产品市占率:a系列市占率由30%提升到50%)
3 虽然平衡计分卡的管理思想应用是一个由上及下的过程,但是真正产生效果是要由下及上产生的。为了保证基层的绩效指标可以真正做到指导作用,应该符合smart原则(具体的/可衡量的/现实的/上下内外认同/有时限的)
4 个人感觉例子中可以从鱼骨图直接过渡到关键指标提取,即第二步到第四步,第三步的存在必要性不高,不知道大家怎么想?希望提到您的想法。
btw,平衡积分法和okr有某种神似的味道,虽然okr的条框似乎没这么多。