人力资源管理中招聘、绩效和薪酬如何来平衡好？

作者黄晞玲 2019-11-08 14:10 1110

招聘不需要平衡，我承认招聘是一个很难以把握的问题，这个问题往往体现在薪酬和价值的匹配度上，在这里有一个原则，就是不超出，解释一下，就是你自己给这个岗位先预定个薪酬，不管怎么谈，不超出，这是一个原则。有了原则就有了基本规范，其实往往小企业很难以界定薪酬，我给你li两点参考，一是过往薪酬，也就是你整体企业的薪酬平均数，你大可以取出来，辅助高层可以是员工的3-4倍，中层大概2-3倍，技术骨干管理一般和辅助高层差不多，另外业务高层，基本工资大概可以这么谈，但是业务提成你要另谈，这就避免了一锅端，省的价值和报酬不匹配的情况出现，你不好反嘴。说到招聘，其实你找个好人事才是最重要的，一定不要用一个文员或者一个随便的人去招聘，说穿了很简单，他不够资格审核招聘者，最后把问题又抛回来。而且往往经验不足的情况下，容易谈判卡壳，流失人才也就算了，要是弄个大爷进来，反而坏事，所以招聘一定要找社会经验丰富，对招聘岗位要求条件或者工作环境很熟悉的人去做，这样子也就减少了出问题的可能。补充上一个问题，也就是猎头公司，我告诉你，大多数的猎头公司其实充当的角色就是个拉皮条的，他不会审视这个人的道德，估计现在的大部分猎头公司也做不到那么专业，他们最考虑的就是过往薪酬或者岗位经验匹配，这点我不全打死，但是要打死99的猎头公司。所以，你用猎头只能用他的时间和精力，不要用他们的判断，猎头找来的也不一定就是很匹配的，不要找来了就算了，这个度用人者还是自己审量吧。

绩效和薪酬是这个样，首先绩效你要有目标，一个老板想搞绩效之前，首先要判断自己的公司是什么状态，非常盈利、盈利、持平、危机、就要破产了，这几种状态一般是企业可能发生的状态，在持平以后的情况下，你别搞绩效，搞就是死的快。至少在盈利的层面上去想绩效问题，其他时间，你还是想怎么生存吧。绩效目标很简单，就是一个老板或者说公司掌舵人的想法，你想搞到什么程度，搞成什么样，别假大空，要切合实际，假大空那可以叫企业战略，但千万别做成绩效目标，否则人人都搞大跃进，你死定了。有了目标，那剩下的就是分解，分解是个细活，这个最好找个真正专业的人去干，光懂理论没实践过，或者没实践过几个公司的，我看都是个问题，理论是个好东西，但也是个扯淡的东西，往往会搞出一堆没用的，你说它没用，它还有理，但是其实还真是没用，这点我在帮很多公司搞产销分离或者绩效系统的时候，都感觉到了。切记！剩下的不管你用什么方式，平衡记分卡啊，什么360啊，形式不重要，绩效的根本环节不在于形式，其实有时候一个好的薪酬方式都比那个强，所以一定要区分好，绩效是什么，绩效不是教条！是效果！绩效的根本目的不是搞出一堆条条框框让大家难受，是为了更好的出业绩和效果，好多企业就是傻乎乎的搞了一堆华而不实的，最后不了了之，企业越大，这个问题就越不突出，其实还是存在的，企业越小问题就会凸显。

再说薪酬平衡，你薪酬不管怎么平衡，也不可能超出利润！所以原则就是参考同行，兼顾自己，什么叫参考同行，也就是看同行业同岗位的平均值，多调查几个死不了人，别拿个例去说事，往往求职者喜欢拿最高的说事，老板喜欢说最低的，这样都不好，你人事要说个公道话，平均数是多少，这个人值多少，你说不出来，你人事是个废物，老板一定要记得，真正的人事是左膀右臂，和你业务的左膀右臂我看有些方面有过之而无不及，当然很多人事处在尴尬的地位上，被看成一个执行者，其实人事是一个计划制定参与者，这是个管理要职，有能力的家伙呆在这个岗位上，你还能给他相应的权限，你当老板的会轻松的，恰恰很多老板不是这么认为的，人事呢时间久了也就认了，只能说时也命也啊。话说回来，你把你公司的毛利搞清楚了，就好办了，你老板要说话，说什么呢，说你想拿出多少，大家谁也不会想给你白干，这点你做老板要明白，别搞个绩效让大家反而拿少了，何必呢，谁傻啊！？人事一定要搞清楚，老板要上条条框框干什么，要是大家不如以前高了，你提前辞职吧，你死定了，老板办傻事你一定要告诉他，那样的危险，人心会散！所以你搞薪酬体系也好，搞绩效体系也罢，你老板和人事一定要搞明白，谁都不傻，你要求的高，请你加薪，加薪的幅度不能低于20%，最好再50%，另外你要搞明白，你搞了，这50%是成本了，那怎么办，那就去定个增长目标吧，羊毛出羊身上，这话话糙理不糙，其实就这么个事，所以你一定要把注意力放在如何利用管理或者绩效激励系统去让快牛更努力的去创造100%的利润，这个命题你一定要考虑清楚，三思而行。

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