想用KPI，请先回答这八个问题

作者李华丰 2019-11-14 21:08 1163

内容来自 2019-11-15 打卡话题

本周五，继续由各位牛人给大家带来全方位的干货，特别是关于招聘、绩效、企业文化等实战干货分享，欢迎大家一起参与讨论，多多点赞！同时，各位小伙伴可以留言你想看的内容，也许老师会在之后详细发文为你解答！

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说到绩效管理，不得不提的就是绩效管理工具KPI（关键绩效指标法），它是把企业的战略目标分解为可操作、可量化指标的绩效考核工具。在我的咨询客户中使用KPI的多不胜数，但真正用对的却少之又少，为此结合我过往的咨询经验总结了在使用KPI时前必须要搞明白的八个问题，否则用错不如不用。

问题一：KPI的应用场景是什么？

1. 公司拥有明确的战略聚焦点

例如目前公司主要focus在营收/市场占有率/技术更新速度等方面，有明确的战略聚焦点。在此种情况下，无论前台、中台还是后台都会拥有一致的目标，并且可依据KPI分辨出关键工作事项。反之若公司追求均衡的策略，希望各个方面平衡发展，KPI则会变得很分散，令员工无所适从。

2. 业务快速增长，员工士气高昂

即公司目前业务发展势头良好，员工工作积极性高。在此种情况下，员工会更聚焦在考核的核心指标上，忽略指标是否具有公平性以及合理性，否则员工将会与管理层纠缠不休，选择性的完成工作。

3. KPI未关注的部分风险可控

即使用KPI时，未被KPI关注的职责风险是可控制的。这些工作的完成度不会对部门造成影响或者可通过外包的方式完成。

4. 好的绩效管理体系+卓越领导力

即公司拥有完整的体系，团队有很强的领导力。在此种情况下，领导可影响员工主动去完成未被考核的工作职责，完善的制度流程也可保障这些工作的顺利运转。

总的来说，当公司从初创期步入快速发展阶段时，是更加适合应用KPI的，若公司已经步入稳定发展阶段，然而体系不够完善，此时则不建议使用KPI。

问题二：KPI如何引导员工行为？

当公司引用KPI时，员工的行为将会受到影响，这种影响往往是多方面的。通常在考核一项职责时，可拆分出多个指标，主要分为数量、质量、时间、成本四个维度。如何在众多指标中选取可正向引导员工行为的则是关键，这时则需要根据主要矛盾选择指标，并且进行周期性的调整。下方以招聘经理的一项工作职责进行举例说明：

想用KPI，请先回答这八个问题

问题三：KPI的目标值怎么选取比较有效？

KPI的目标值通常有四个维度：

1. 自上而下的战略分解

2.行业或标杆对比

3. 与历史数据比较

4. 员工自己提出目标

企业在设计KPI目标值时，需考虑实际情况：若拥有明确、合理的战略目标，此时应主选第一维度；若企业以竞争策略为主，即只要超过竞争对手即可，此时需选择第二维度；若企业有历史传承习惯，有既定的打法，此时则优选第三维度；若企业为创新行组织、鼓励内部孵化，此时可选第四维度。在多数情况下，企业会选择两到三种维度相结合的方式，进而再区分各维度的主次关系。

问题四：如何选取KPI指标？

下面为大家介绍一种最简单的方法-成对比较法

说明：若A没有B重要则填0分；若无法区分A&B孰更重要，则填写一分；若A明显比B重要则填两分......

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问题五：职能部门如何设计KPI?

首先中后台职能部门不直接创造价值，它需要通过支撑和服务前台业务部门来间接创造价值，因此很多时候中后台部门被定位为成本中心。中后台部门的这一特性使得其考核指标难以从价值的角度进行量化，即便能进行量化也多数是从成本中心的角度来提取控制类、倒扣类的指标——这类指标并不利于发挥员工的积极性和创造力。

其次中后台岗位创造价值的方式为“乘法规则”，即这些岗位的工作内容，需要其他岗位和部门进行协同和配合才能产生价值，而不像前台岗位那样可以单独产生价值。

所以在考核职能部门时，我们建议采用如下四种方法：

一、业务导向考核法

业务导向策略就是要求职能部门深入到业务一线，与业务部门一起，或者把业务部门作为内部客户，并从业务战略、客户要求、业务改善项目中直接提取指标（而不是从职能战略中提取指标），并实施考核。在这种策略条件下，如果业务结果不理想，职能支撑做得再好，也不能评价高分。

二、持续改善考核法

持续改善策略是要求职能部门持续优化本部门的各项工作，每个绩效周期的绩效结果需要比上个周期完成的更多、更快、更有价值。在这种策略下，要求各部门自己跟自己比，而不是跟其他部门比，哪个部门改善的效果好，哪个部门的得分就高。

三、平衡发展考核法

对于很多职能部门来说，总有一些事务性工作是必须按照标准完成的。这些标准的事务类工作，往往只能提取控制类、倒扣类指标，这类指标在很大程度上并不利于员工发展和持续创新。比如，考核会计的记账出错率，当出错率控制在接近0之后，就再无考核的意义了。那么，解决类似问题可以采取绩效平衡策略，即平衡常规事务工作和改善创新评价比例。

四、战略导向考核法

从公司战略的角度出发，职能部门往往需要承载一些特定的关键战略任务、管控任务，以及推动组织进行转型和变革等，这些指标都可以作为后台职能部门的考核指标。§这一策略需要一个重要前提，即公司的战略是明确的，战略分解是合乎逻辑的。

问题六：如何平衡定量与定性指标的关系？

当描述一件事物时，不可过分的追求量化，否则会失去对事物的整体表述。通常情况下，建议采用定量与定性相结合的方式，在对考核指标定量时，我们要保证定义是精准的，对于未被量化的部分，我们要保证风险是可控的。

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问题七：关键指标无法量化怎么办？

首先需要明确的是：量化是需要成本的，所以在量化指标前，要确认是否对公司发展有意义。量化指标的过程主要有以下三个步骤：

一、定义指标

1.明确量化指标的价值

2.设计指标的计算公式

3.明确指标的数据来源

二、建立机制

1.建立数据收集表格

2.明确数据管理主体

3.建立相关制度流程

三、积累数据

1.持续收集积累数据

2.分析并找到规律

3.发挥数据的应用价值

问题八：强制分布方法如何应用？

首先强制分布的目的是通过绩效对员工进行分类排序，进而对员工进行晋升、调整、培训和激励，但别忘了强制分布的一个基本的前提是，进行强制比较员工的考核条件必须是一致、公平的，而这很难，也就导致了轮流坐庄问题。如果想用强制分布但比较的前提不是很公平，我们可以通过增加强制分布弹性，或者将员工的分布比例与部门考核结果相链接连接的方式。但是在今天的VUCA时代下，我建议大家尽量不要使用强制分布，可以选择绩效发展、增量薪酬、价值导向激励等方式。

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