当前不少企业管理者仍未能将企业文化与日常工作结合起来，认为企业文化是“虚”的，企业文化管理无非是让员工们喊喊口号、搞搞活动。结果导致文化是文化，管理是管理：企业文化与企业管理两张皮。其实，企业文化并不“虚”，它不仅蕴涵在企业战略和使命中，更体现在企业活动的每一个细节上，体现在每一位员工的一言一行中。人力资源管理部门作为企业的重要职能部门之一，应该在塑造企业文化、展示企业文化、维护企业文化方面发挥重要作用。尤其是招聘环节的工作，如能与企业文化相结合，充分发挥企业文化的作用，则既可有效地识别、甄选符合企业要求的人才，又可向应聘者展示企业风采，吸引到更多优秀人才。具体可从招聘环境的营造、与应聘者沟通、招聘考核等方面来体现。
招聘环境：
潜移默化的力量
有关的理论研究表明：人们不易察觉已熟悉环境中的文化，却对陌生环境中的文化很敏感。因此，招聘过程中企业文化将通过工作环境、员工的言行，在不知不觉中给应聘者留下清晰而深刻的印象。这一印象直接影响着应聘者对企业的看法、企业在其心目中的定位、是否加入该公司等等。
招聘活动的空间、场所，是直观体现企业文化的重要载体，任何时候都不容忽视。前台的井井有条、办公室标牌的统一整齐、绿色植物的生机盎然、宣传栏内容的丰富多彩，甚至洗手间的卫生，都能让人感到企业运作的有序，管理的规范。人力资源部门借助招聘环境，一方面帮助应聘者了解企业，另一方面也可提高企业的吸引力。除了上文提到的方法之外，在显著位置张贴企业使命、企业理念，摆放企业刊物等宣传资料，张贴体现企业文化的图片、团队活动照片等也是比较有效的做法。一位朋友说起他的应聘经历时，特别提到应聘室里的书架。那是一家倡导“打造学习型组织”的网络公司，企业鼓励员工不断提高自己，并为员工提供各种学习和培训机会。书架上各种技术和管理类书籍，正是为满足员工需要而购置的。朋友说，原本对这家企业并无特别印象，但是看到书架后，感到企业对员工进步所特有的关心，而对于学习的关注也预示着企业将来的良好发展。此外，招聘者的言行举止也是传递企业文化的重要渠道。从某种意义上讲，招聘人员精神面貌就代表着企业的风貌，招聘人员的态度代表着企业的态度。招聘者给人的感觉应友好、大方，具有人力资源管理者的专业素养。因此对招聘人员进行相关培训是非常必要的。
现场沟通：
尊重别人就是尊重自己
一些企业潜意识里把应聘者定位为求人者，把自己则定位为施舍者，从而在与应聘者的沟通中只顾及企业或招聘工作的需要，毫不考虑应聘者的感受。例如，对不合要求的应聘者不予理睬，不遵守与应聘者的时间约定，等等。笔者就曾见到一个颇具规模的企业，为了自己方便，同时通知了三十多个应聘者前来面试。每个人被要求先填一张表，结果会议室坐不下，很多人或趴在过道的墙上，或俯在自己的膝盖上填那张表，场面混乱不堪。一些应聘者当即选择放弃。
其实，人力资源部门应有意识地把“以人为本”的文化贯彻到招聘流程和规范中，让员工知道究竟怎样做才属于“以人为本”，久而久之，养成习惯，也就成了企业文化的一种体现。具体做法难以详尽，但应包括一些基本的尊重人的做法。如及时回复应聘信、及时反馈考核结果、合理安排面试时间、对如约前来参加面试者以礼相待，等等。笔者的一位朋友向某企业投了简历，结果对方很快给予回复，虽然只是“资料已收到，感谢您对我公司的关注。将在三个工作日内通知您是否参加面试”等惯例性的回复，但我的这位朋友大感欣喜：一是对方明确了通知时间，忐忑之心得以暂时安定下来；二是对方在不确定是否面试的情况下也能礼貌回复，让人倍感温暖，于是更加渴望成为其中的一员。
招聘考核：
文化匹配很重要
古人说，“上下同欲者胜”。事实也证明，与企业有着相同理念、相同价值观的员工更容易理解企业使命，更愿意为实现企业目标而努力工作。只有员工接受并融入到企业文化中来，才能“上下同欲”。
具体到招聘考核，考核标准当然是衡量应聘者是否符合企业需要的尺子，但它同时也应体现企业的文化。现实是许多企业对应聘者的专业、学历、工作经历、个性、语言和计算机能力有明确要求，而对企业文化却鲜有考虑。有几个企业的“招聘考核表”中列有“企业文化匹配度”一栏呢？一些招聘者也许十分困惑，为什么在考核中过关斩将的优胜者，在实际工作中往往不能发挥应有的作用，有的甚至很快跳槽，以致浪费了大量招聘成本？原因当然是多方面的，但新员工与企业文化之间的冲突不可忽视。不难想象，一个头脑灵活但不注重细节的策划人员，肯定无法满足一个做事精益求精、作风严谨领导的要求；同样，一个能力过人但我行我素的销售人员，也难以在一个强调纪律和领导权威的企业中工作得长久。
那么，如何把抽象的企业文化要求融入考核标准中，又如何进行考核？这需要考核者对本企业的文化有深刻的理解，并能把握住内隐的价值观文化与外显的行为文化间的关系，从而根据应聘者的表现，判断其与企业文化的契合程度。在招聘考核中，用人部门重点考核应聘者的专业能力，而对企业文化匹配程度的考核，则由人力资源部门负责。
首先，应把那些对员工行为有明确规范和要求的文化特征，归纳为若干考核点，如是否有创新意识、是否具有团队精神、做事是否严谨高效等，并做简要说明。考核的具体办法，可先要求应聘者谈谈对这些考核点的认识，然后请他举实例说明自己在相关事件中的表现。这样则可了解他在思想上是否认可企业的文化，能否把文化内化为自身行为。其次，对那些对员工没有明确要求而只是企业的习惯或氛围的文化特征，应重点考核员工能否适应这种文化。可通过比较应聘者以往所在企业的文化与本企业文化的差异来进行判断。一般情况下，两者差异越大越难以适应；反之则越容易适应。例如，让一个来自管理规范、注重专业化的企业的管理者，去适应一家老板“一言堂”、习惯拍脑袋决策、朝令夕改的企业，可能就十分困难。尽管企业希望借助其丰富的专业经验，来完善内部管理；尽管其本人也认为，凭自己的能力让企业管理上一个台阶不是难事，但结果可能总是事与愿违。
曾遇到这样一个实际案例：一个曾经在知名企业工作多年的人才资源经理，应聘到一家民营房地产企业工作，并应老板要求建立了一套绩效管理系统。该系统的科学性和专业性，令老板大加称赞，但执行起来却困难重重。因为企业只注重眼前利益，缺乏长远战略规划，致使考核点经常变动；管理人员习惯凭主观感受评价下属，不愿意只根据量化业绩打分；制定绩效目标也不从实际出发，而是凭主观的经验估计，致使多半员工无法达标。一年后，绩效管理体系被改得面目全非，科学的工具被套上了“人治”的枷锁；而人力资源经理则因深感英雄无用武之地而黯然辞职。如果该人力资源经理能适应企业文化，做好其他管理者的思想工作，循序渐进地推行他的绩效管理系统，或许结果对大家都好。因此，招聘考核不仅要考虑人与岗位的匹配，也要考虑人与企业文化的匹配，至于孰重孰轻，则要视企业的具体需要而定。
综上可见，企业文化并不“虚”，在管理活动的任何细节中都可看到它的存在。HR工作者应把企业文化与每个工作环节结合起来，“润物细无声”地传播企业文化，同时，也应当善于借助企业文化的力量，提高人力资源工作的绩效。
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