人对同一事物的立场、看法不一致甚至相反，本是正常的事。政治上，非常看重意识形态，为了斗争批判的需要，对人要加以保守、稳健或冒进、激进的区别，如“左派”、“右派”或“左倾”、“右倾”，讲究所谓的“纲举目张”，什么是纲，什么是目，分得清清楚楚。
人力资源领域的理论与实务，同样也面临诸多“立场”与“站队”问题，由于充满了模糊和不确定性，没有标准尺度和规范要求来判断管理行为的对错，我们无法也没必要分出所谓的“左右派”。不过，这样也有一些弊端，导致我们对模糊、不确定的概念过于宽容。比如，即使面对看法完全相反的问题，大家都喜欢说“你有你的道理，我有我的理由，没有对错”、或“每个企业情况不一样”，一句话就可以让大家相安无事。
所以，现实中HR普遍习惯于莫衷一是，“各说各有理”，或左右逢源，做两边都不站队的“折中派”。
另外，还有一种情况，有些HR是接受“精英派”的教育成长起来的，熟悉BAT、华为等牛X企业他们玩的一套理论，不幸的是，绝大多数HR又只有在普通中小民营企业供职的机会，如果不面对现实，关注当下的企业，选择站错了队，则可能“水土不服”，工作会感到十分压抑。
1、人性的善与恶
一切管理理论起源于对人性的理解，最终又归于人性。笔者进入人力资源的学习后，自认为最大的收获是学会了去正视人性的特点，并理解到人性与管理关系的重要性。
关于人性，几千年的老祖宗，还有我们的教育，给出的答案都是人性的善良，有个假设“人是好的”，人性即使有“恶”也可以变好，这点上对人资管理理论影响最大，我们一般不去正视或回避人性问题，特别是不去正视人性的自私，总以为通过管理技术，如文化建设、绩效管理、薪酬激励等就可以解决责任心、自律性、员工能力、敬业度提升等问题，甚至认为人性是善良的，员工本身可以达到较高的要求。
事实上，我们的管理时常遇到了难以解决的困境，原因之一是没有直面人性的特点是自私。人性的特点或许可以利用，但很难管理，利用管理技术或文化的宣导去改变人性的自私可能是浪费、低效、甚至无效的行为。比如，“我只为自己而奋斗”，就是典型的自私表现，解决这个“负能量”的传统做法是通过薪酬、绩效等正向激励，或反向压制去管理，最终效果并不理想，如果能正视人自私的特点，相信人自私又有理性的话，我们不妨设计出“为自己干”的场景，这就有了激发人奋力拼搏的前提，将带来双赢的结果。
有了这个前提，正视人性的自私，包括老板、员工以及我们每个HR都是如此，内心就非常坦然，HR可以利用人性与管理的关系，从“对人进行管理”到“促使人的自驱动”而选择不同思路的管理，对企业进行内部组织关系的重构，如小微自组织、内部创业、合伙人计划、股权激励等举措，这也许是人力资源管理变革、转型、升级的途径之一。
2、制度主义与文化主义
基于对人性特点的理解、管理的作用、激励的取向等方面考量，人力资源的管理有两种基本逻辑：一种叫制度主义，这一种叫文化主义。这两种主义孰轻孰重在企业身上就呈现不同的特征，带来的实际效果众说纷纭，是人资界一个讨论比较多但从没定论的话题。
基于员工人性“恶”的一面，如自私、偷奸耍滑、如果不严格管理，员工可能要干“坏事”，单位主要考虑反向压制、直面矛盾与冲突，建立制度去约束管理，奉行制度主义。
而文化主义与之相反，员工是“好”的，通过正向激励则会更好，相信员工在好的氛围下能充分发挥人的能动性，即使出现矛盾与冲突也可以协商解决，人性化管理是文化主义的特征。
前段时间，笔者在一个HR微信群就经历了一场关于企业文化和规章制度孰是孰非的大讨论，大多数HR直呼：现代企业还用规章制度来管理太Low了！
可以这样判断，管理上倾向于文化主义或折中派的HR占主流，特别是接受了“精英派”教育的HR，更是文化主义的拥护者，他们一般认为激发员工热情最好的办法是“取悦”员工，让员工在公司生活得很爽、很有优越感，企业文化就带有一股浓浓的“关爱员工”的情结，如时尚的办公间、丰富的员工福利、弹性工作制、还有美食、运动会、兴趣俱乐部、甚至建立了员工帮困基金、还把福利延伸到了职工家属……等等，比如华为、BAT，甚至google、亚马逊等，这些成功企业毫无疑问非常有说服力，事实上他们也是这么做的，据说也达到了企业与员工双赢的效果。
榜样的力量是无穷的，不少“隔壁”企业的HR，羡慕之余也是奉行文化主义，认为制度主义用负面情绪去管理人，容易带来矛盾冲突，还泯灭员工热情，正向激励才是管理的真谛。
其实，关于文化主义和制度主义，并没有本质上的优劣，有实际案例证明，两者极端的管理实践都有成功的运用，它们在不同的企业环境里，体现了各自不同的优势。
而对于民营中小企业，HR必须要接受一个略显残酷的现实，从企业承受的生存压力、管理水平、员工素质、支付能力等方面来看，制度主义似乎是更现实的管理逻辑，也更讨老板的“欢心”，我们不能只看到奉行文化主义企业正向激励的一面，他们光鲜背后的另一面知道吗？
普通民营企业不具备向员工索取“高额利润”的条件，我们观察到，HR与老板存在对这两种文化取向的差异，HR因此对企业抱有怨言而分道扬镳，而且，一味导入或文化主义氛围越浓，可能出现企业越不赚钱的现象。
3、员工利益与企业权益的维护
在员工与企业双方权益的维护上，就很考验HR的取向。
网上流传HR的拼音分别是“好人”、“坏人”的意思，多数HR以岗位特殊性为由选择做个所谓公正的“中立派”角色，既维护企业利益，又要成为员工的主心骨，尽量满足需求，帮助员工解决困难。
HR“中立派”的角色定位貌似公正合理，其实是个天真的想法，在平衡点上游刃有余工作的HR凤毛麟角，多半属于难堪的“夹心饼干”。现阶段，员工的劳动权益与企业的用工自主权并不能达到很好的平衡，《劳动合同法》施行后更是如此，甚至成了一对矛盾，中立是个伪命题。
据观察，HR更多充当“好人”的角色，如HR重视满足员工的承诺；认为搞好员工关系，员工开心了，其效率也就高了；善于观察和发现员工的需求并尽力满足他，还有一个特征侧面反映“好人”特征，如HR在处理劳动关系问题上很在意员工的感受，凡事都考虑要与员工协商一致、要提前通知、要支付“代通知金”或支付补偿……等等。
HR为员工提供安全感、服务于员工无可厚非，但专做好人的HR肯定不受老板的待见，帮助过头成了员工的代言人，不设身处地体谅公司难处的HR更受老板的厌恶。我们认为，HR对当下民营中小企业要怀有恻隐之心、同情理解老板，更通俗一点就是HR需要明白一个道理，我们是企业雇来的，所谓“各为其主”，就必须从企业利益出发，脱离了这个出发点，HR的工作将毫无意义，要做老板喜欢之事，排老板心头之忧，不能去帮助员工出头，更不能帮助员工和老板作对。
也就是说HR要具有“坏人”的特性——“以公司利益为重”成为HR职业习惯；服从于老板，严格执行制度甘扮“黑脸”；偶尔还要打打擦边球，帮助企业防控劳动用工法律风险，尽量规避各种补偿或赔偿；不遗余力捍卫企业的劳动用工自主权。
当然，高明的HR是“操坏人的心，干好人的活”。
“操坏人的心”意思是他们善于建立和遵守规则，优胜劣汰，企业在用工管理上“高枕无忧”；“干好人的活”则表示HR能促使企业规范用工，员工的劳动法基准保护得到充分的保障，打造了企业的信任文化。
这样，最终结果是更好维护了员工的权益，因此，员工与企业权益的“双维护”并不矛盾，可以做到统一，这也是HR最智慧、性价比最高的付出。
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