如何解决企业基层管理者技能提升的悖论

作者何新云顾问更新于：2019-11-19 16:51 53765

内容来自 2019-11-22 打卡话题

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文|何新云

最近在帮助一家从事手机ODM的公司做管理改进的工作。此前在谈需求的时候，他们特别提及到公司管理者的领导力，尤其是基层管理者的管理技能很薄弱，希望能在这方面给予辅导。因为他们项目很多，业务特别忙，员工每天都在加班加点，所以一直也找不到一个切入点对管理者进行系统的技能提升的工作。正好了解到他们的员工流失率很高，而这其中的一个重要原因是因为没有任何一个面试官接受过正规的面试技能培训。于是，正好借着这个机会，对公司近50名骨干和中基层管理者开展系列的面试技能培训，该培训是以行动学习的方式进行，既进行现场讲解与研讨，同时还会进行线上答疑，以及课后实践作业等多种方式。以期通过该系列培训，再延展到其它的管理技能培训方面。按理说，这是一次很好的提升管理技能的机会，但没想到的是，培训才仅仅进行到第二次，就遭遇了很大的障碍。

第一次的培训，整体情况非常好。不仅事前做了很充分的准备，分组、设定奖励方式等，培训过程大家也都很积极的参与，我也带着各个小组讨论、互动，气氛还很热烈，结束后还留下和面试有关的作业。可是，到了第二次，问题就出来了。不仅是作业被催促了很多遍才勉强提交。这次培训更是有超过一半的人请假，有的是客户临时过来拜访，有的是临时出差要去解决问题，有的是因为头一天熬夜加班今天来不了。但所有请假的原因全部都是因为业务工作。

你看，这儿就出现了一个悖论，大家都很想获得管理技能培训的机会，公司领导也很想让大家参与这类培训的实践。但当业务工作和管理技能提升的实践发生冲突的时候，几乎可以肯定的是一切都要让位于业务工作。这本身没有问题，业务本身就是重于管理的。但问题出在哪里？所以，我就在思考，这其中的原因是什么……

不仅仅是这个企业存在这种现象，很多企业也存在这种情况。最近正在和一家企业谈合作，原本是没有想着要进行领导力方面的辅导。但老板明确要求我加入这个内容。但当我开始这方面的实践时，公司各级管理者在行动上并没有表现的那么强烈，相关的培训和实践还需要借助老板亲自推动，才勉强能让公司各级管理者参与到其中。

你看，这又形成了一个悖论，一方面公司最高领导很希望自己公司的中基层管理者能获得有关领导力的培训与辅导，但另一方面，真正的当事人却并没有这方面的意识，也对参与这类管理技能提升的实践并没有多大的兴趣。现实的情况是，绝大多数基层管理者，几乎很难获得管理技能培训的机会，这些基层管理者，表面上似乎也很想有培训提升的机会；但另一方面，当机会真的摆在他们面前的时候，这些管理者却并没有想要去珍惜的意识，依然是可有可无的心态。

为此，我进行了专题的调研，也想了解这背后的原因，并试图能找到解决的思路。通过访谈和交流，了解到这两家企业中基层管理者领导力薄弱的原因，主要有以下几个方面：

一是，管理者本身缺乏管理的意识。组织赋予了他们相应的管理权限，但他们自身没觉得自己是一个管理者，最严重的问题是，这些人内心对获得权利的欲望以及去管理他人的欲望都很薄弱；这次面试技能培训，招聘经理给我反馈，说平时让他们去面试应聘者，他们一点儿兴趣也没有，而且还蛮抵触。这些管理者对这种能手握权力的事情，表现的很是冷淡（这其中的原因，要归结到动机层面了）。

二是，公司整体的管理水平不规范，尽管也有一些基层管理者是很想要获得技能提升的，但却从来没有人告诉他们该要如何做管理，内部也缺乏相应的人指导他们如何开展管理的工作；而本身他们自己也是从专业线条上走向管理岗位的，之前就根本没有积累过这方面的经验。

三是，对于一些想要从事管理工作的人，他们总是不能获得这方面培训的机会。基本上，这类培训机会都给了公司的中高层管理者；而轮到基层管理者获得这类培训的机会则少之又少；加上这类人员是解决业务问题的关键，即使有机会，他们也不一定会有时间参加。

四是，业务工作太忙，几乎所有和管理有关的工作，都会让位于业务。稍微有点儿时间，想要参与一些能提升领导力的事情，例如编写任职标准、绩效结果反馈与面谈，但都会被繁重的业务工作所打断。甚至因为业务工作太忙太多，造成身心疲惫，尽管有点儿时间，也有机会培训，也会更多的是想要休息，而不愿意参加这类培训。

下面说说以上问题的解决思路

第一个问题，说起来不难，但实质上还是一个很综合系统的问题，涉及到员工成长通道建设，干部选拔等。其它不谈，只说干部选拔。通过初始条件确定候选人后，最好做一个综合测评，包括个性、特质、动机等方面；同时还需要做一个三百六十度的调研，多方面分析并发现该候选人在管理发展潜力方面的优劣势情况，这为后期进行针对性的培养和辅导奠定基础。

第二个问题，比较容易解决。现在大多数企业为新入职员工配备导师，用于指导新员工工作，并引导他们适应公司环境。但还有一种情况，也应该配备导师。就是那些从专业岗位新晋升到管理岗位的人。其根本的原因在于，专业岗位和管理岗位，做事的思维模式上是很不一样的，而那些刚刚从专业线条晋升到管理岗位上的人员，会带着强烈的惯性思维，依然会沿用原有专业线条的思维模式去从事管理的工作，如果没有人指导和点拨，他们就会带着这种思维一直这么做下去，而且还会强化甚至固化，也许几年的时间过去了，但他们除了组织上给了他们一个管理岗位的抬头外，从事的工作其实和他之前在专业线条上所从事的工作没有什么本质的区别，管理技能和领导力水平也不会有任何的提升。最要命的是，这类人中的少数人员，因为忠诚度高，品德和价值观都很匹配，而且业绩也还可以，所以他们还会继续获得提升，甚至会晋升成公司的高级管理者，这就为后期企业的管理不规范埋下了根源。

第三个问题，也还是有解的。最好的方式，就是公司内部的高层管理者，自己开发领导力课程，并给公司基层管理者培训并组织大家研讨，并要让这类行为成为制度。同时，每年集中一两次，请外部资深专家给这些管理者讲解与培训。但，这儿有个问题，公司绝大多数的高层管理者，他们自身的领导力水平就不足，没法给基层管理者讲课和培训。这还不是最主要的，最关键的是，这些高层管理者根本就没有这个意识要自己来为基层管理者授课和培训。所以，回到下面第四个问题，才是所有问题的根源。

第四个问题，唯一能解决的，就是公司高层重视，并亲自参与基层管理者技能提升的工作。但依我的经验来看，要做到这一点很难。十八年前我遇到一个企业，企业创始人非常重视中基层管理者的培训，几乎每个月他都要亲自对公司的管理者授课，因为很重视管理，企业就逐渐的形成了一种重视管理的文化，很多管理的问题也都迎刃而解。但是，又有哪家企业，愿意放下繁重的关系到生存的业务，而抽出时间对管理者进行培训和研讨的？偶尔一两次还可以，但要长期持续进行，又有几家企业能做到？所以，我所看到的企业管理者管理技能不足的背后的根本原因，还是因为公司最高领导层不重视管理。他们面上都重视，嘴上都说管理如何重要。但真要进行实践的时候，管理的工作就变成了重要而不紧急的事情。在这些高管的心中，管理工作就从来不会纳入到正式的计划和规划中，也从来没有想过要系统性的按照计划来实施管理技能提升的工作。从来都是想起来做一下培训，没有想起来，就继续忙乱的业务工作。也就形成了，管理工作永远都会让位于业务工作的现象。

所以，但凡遇到这类情况，我自己也没有什么解决的思路，也不知道有什么好的解决思路。或许，最好的方式就是顺其自然。正如老子在《道德经》中所说的那样，“天地不仁，以万物为刍狗；圣人不仁，以百姓为刍狗”。因此，优秀的企业之所以能成为优秀的企业一定是有它的原因和规律的。同样，对于那些没法进化成优秀的企业而言，也一样是有它自身的原因的。也许，一切一开始就已经是注定的。