日进斗金拉面馆老板,他为何不做了!
老板说:“当时招一个优秀的师傅,开始的时候为了调动他的积极性我们是按 分成的,一碗面给他5毛的提成,经过一段时间,他发现客人越多他的提成也越多,这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”,“一碗面才四块,利润就很少,他每碗多放几片牛肉我还赚个鬼啊!”
“后来看看这样不行,钱全被他赚去了!就换了种 ,给他每月发固定工资,工资给高点也无所谓,这样他不至于多加牛肉了吧?因为客多客少和他的收入没关系。”
“但你猜怎么着?”老板更激动了,“他在每碗里都少放许多牛肉,把客人都赶走了!”
“这是为什么?”朋友激动的问到,“牛肉的分量少, 就不满意,回头客就少,生意肯定就清淡,他(大师傅)才不管你赚不赚钱呢,他拿固定的工钱巴不得你天天没客 清闲呢!”
问题的讨论
1、首先我们考虑将小老板所用的两种方案进行折中,即:底薪加提成的方法,提成根据每碗的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉,又能防止他疯狂地多放牛肉。
2、后来又想到这一条是有条件的。问题是每碗的利润界定后怎么个分配法?一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的,如果不能让双方的利益在某个点达到平衡,一切又会恢复原样。
一个小小牛肉面的故事,却反映出了一个小企业管理中的种种问题:
首先就是一个关于大师傅激励的问题。可以设计一个激励机制,就是在定额约束下的销量或利润累积奖励。
根据每碗面的顾客可接受效用制订一个材料定额,大师傅的工资还是按照销售量提成,但是前提是月度的材料消耗不得偏离定额太多,例如允许波动幅度为20%,否则只有基本工资。
或者说每碗面规定需要添加的牛肉克数,一批牛肉的总量是固定的,拉面的卖出量是可以计算的,多少碗面放多少斤牛肉限定了,哪个要敢多加或者少加牛肉,工资肯定就跟着浮动。
另外,任何工作除了要有授权、监督、控制,其余的事情都可以通过沟通来解决。有没有一种好的办法能一劳永逸地解决分配问题:制订一定的标准;包括面条的量、水的量、肉的量等明确规定,制造方法、工艺也请大师傅标准化:在定额消耗上,也与上述的激励密切相联;薪水报酬上,参考社会上的平均工资和本店的盈利水平,结合师傅的劳动量、劳动结果(营业额的增加降低、顾客的反馈等!进行综合评定。
赚钱的企业,都是在不断帮助员工加薪的!
底薪+提成让员工只关注销售额,不管成本,固定工资导致员工都不愿意付出。
如何打破这种对立的局面:请看下文
用传统的KPI管理模式已过时,现在流行KSF!老板要懂得运用激励机制,对待员工实行同岗位不同薪水的原则!通过激励充分调动员工的积极性,让企业自动运转,鼓励员工做大蛋糕,并一起分享,只有这样老板才能真正得到解放,企业才会越做越强!
那么,怎样才能让员工为自己干?拼命干?给员工加薪的方式和渠道,员工明确知道怎样可以获得加薪,在这过程中,员工自然会自动自发学习增长知识技能。将员工的价值与薪酬挂钩,让员工感觉到我所有的付出都是有回报的,并且回报都是及时的基于以上种种,想让员工拼命干,为自己而干?必须懂最具激励的薪酬模式——全绩效三大模式
一、KSF薪酬全绩效模式:企业管理者通过增加产值、价值的方式,实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本,倍受中小企业推崇。适用于管理层,一线岗位。
那么设计KSF,到底要从何下手?以下六个步骤:
1、岗位价值分析
这个岗位有核心工作,直接为企业带来效益的?
2、提取指标(中层管理人员6-8)
有哪些可量化的指标是企业所需要的,急需改善的?比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
3、指标与薪酬融合(设置好权重与激励方式)
每一个指标,都配置对应的绩效工资。需要注意,不高把所有的指标平均分配工资,要挑重点。
4、分析历史数据
过去一年里,营业额是多少?每月营业额?平均营业额,利润额?毛利率多少?成本费用率?转化率?员工流失率?
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点,要以历史数据作为参考。
6、测算、套算
依据历史数据,选取好平衡点,讲选取好的指标,各分配不同比例的工资额。
这种薪酬模式有这样几种好处:公开透明的加薪方法,没有员工会产生不满;企业的成本不会增加,相反,员工薪资越高,企业利润越高;员工在别的地方不可能会有如此大的加薪空间,可以有效避免人才流失。员工加薪没有上限,拿多少薪水完全取决于自己本身,极大的激发了员工工作的积极性;对企业来说,员工拿的越多,意味着他做出了更好的结果,员工收入越高,企业效益越好!同传统薪酬、绩效模式相比,KSF薪酬全绩效模式着眼于五个要点:
1、大弹性、宽幅:
定量薪酬讲求的是稳定,变量薪酬追求的是激励。变量越大,弹性就越大,激励性就越强。因此,KSF要求从原来的固定薪酬(或底薪)中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计,通常比例锁定在60-80%。
2、高绩效高薪酬:
·员工创造的越多,获得的回报就应该越高。多劳多得,才符合人性需求及市场规则。
·企业不要担心员工的收入高了,而是要致力于一手提高员工的收入,另一手促进员工创造高价值、高绩效。
·相比而言,员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
3、利益趋同:员工工资属于管理成本,工资水平走高人力成本就会上升,而企业利润就会下降,因此,老板内心不太愿意增加员工工资。KSF认为员工工资应该属于资本,员工是来创造价值的,根据自己的贡献获得相应的收益。KSF模式的追求结果是:员工收入越高,企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同,思维才能统一,目标才能真正一致。4、激励短期化:
激励设计有两种倾向,一是短期化,即月度;二是长期化,即三年以上。不过,任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在,何谈美好的未来。所以,KSF倡导的就是先做好月度激励,再扩展到年度及长期。
5、管理者转向为经营者:1.管理者做事,经营者做价值和结果。管理者管人,经营者要经营人。2.管理者为老板打工,经营者必须为自己干、团队一起干。3.管理者只关注自己的收入,经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到,经营者的起点是先付出。
一家学员企业的真实案例:
2015年,我们到国内的某个知名餐饮企业做指导。
第一餐在他家餐厅吃饭,感觉菜量特别大,我们三个人只吃掉了三分之一,我们跟老板说:“不要那么大份量,我们团队就3个人怎么也吃不完,不要浪费”。老板说:“好,我和厨房说说。”
第二餐,饭菜的分量还是很大,我们又跟老板娘说了一遍,到了第三餐,菜量依旧还是很大,我们特意观察了一下饭店其他顾客的菜量,也是很大。几乎每一桌收拾时都会有菜吃不完,最终被白白浪费掉。
别小看这些吃不完的菜,在毛利不高又辛苦的餐饮业里,这些吃不完的菜的成本,如果企业能管控的好做到不浪费,就单凭这部分起码能为企业每年剩下十几万的利润。
于是我们在设计方案的时候,决定从厨师长开始做:
原来是固定工资8000元,门店的绩效好坏与他的工资没有关系,厨师长要想加工资也没有渠道。调整后我们将他的薪酬做了全面的改变,让你每个月都有机会加薪,而且不只一个加薪点,一共有8个加薪点,以后他只要做好这8个加薪点,就可以自己为自己加薪。那也就意味着,每月只要做的比过去好,一年也就有96次的加薪机会,收入也是无封顶的。
加薪方案的设计指标分析:
1、菜品销售额
以后餐厅菜品销售越好,你的收入就会越高,如:每个月超过指定的平衡点:800000元,每增加10000元奖励5元,如果低于平衡点,你的收入也会对应减少,这个平衡点采用的是过去12个月平均值,也就是说只要你比过去做得好,就可以加工资了。
2、菜品成本率
以后餐厅每个月都会公布菜品的成本率,成本越低(当然不能低于*%)你的收入就会越高,现在行业水平是*%,而我们现在的平均值是*%,说明我们还有足够的空间提升,如果你能做到行业平均值,你的工资能额外增加*元(测算数据给他看)。
3、人创菜品销售额
人创销售额=销售额÷人数。也就是说,你要评估一下目前的销售业绩到底要用多少员工,每一个员工在企业是资本还是负债,你也需要对员工进行量化薪酬的改革,让员工多劳多得,让员工们抢着干活,而不是消极怠工,以后员工多少与你的收入也是有直接关系的。
4、退菜率
因为我们上菜速度慢,经常导致客人等不及就要求退菜,这对餐厅来说就是一种极大的浪费。这是以前的平均退菜率,只要你能优化流程、提前做好菜品的计划,每天和服务员做好充分的点菜沟通,让服务员充分地知道厨房的状况,服务员就会和客人提前打好招呼,以降低退菜的机率。
5、菜品投诉次数
这个指标是告诉你,要关注菜品的质量,要想提高销售额,又想要降低成本和费用,如果没有这个指标,就有可能为了短期的绩效,而失去了未来持续的绩效,未来的绩效就是消费者对菜品的口碑,让消费者持续喜欢我们的味道,这才是根本。
6、员工培训
作为厨师长,自己的工作能力再好,也只是一个人的力量,作为管理者让员工具备和自己一样的能力,所以,管理者必须要对下属进行培训,提升团队整体能力。
和厨师长面谈的当天晚上,我们吃的饭菜份量就变得刚刚好了,因为厨师长知道成本浪费和他工资有关系了,浪费越多他的工资就越低,节约越多,他的工资就越高。
KSF平衡点的选定
平衡点是KSF重要的支点,这个支点的一头是企业的利益,另一个是员工的利益,而支点的核心两个面是:产值+价值!平衡点是KSF设计的核心,也是最难的部分,这个也是最近很多企业老板加到我微信问到最多疑问点:掌握这个基本就掌握这个设计的60%了。
1. 盈亏平衡点
也称“保本点”,对于刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。
2. 历史均值
全年平均值、AB季均值、参照期均值等。对于快速发展的企业,可能并不会参考全年的均值,而是看最近一个周期的均值,即参照期均值。
3. 共识点
即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完整、不准确的情形,也适用于以前没有要求、不需要数据支持、依靠经验或感觉来判断的情况。例如,培训课时数、工作制度每月完成个数、小微企业员工流失人数等。
4. 保守预算
由于可参考数据不全或新业务存在不可对照性等原因,可用保守方式进行推测、预算。同时很多企业喜欢做大预算、做高目标(乐观预算)。不同的是,保守预算强调正常情况下的可实现性,排除一些可能性与单纯期望性。例如,公司明年新开一个项目,预计可做到销售额1000万,但这可能是乐观估计,管理层可能更愿意接受800万的销售目标。
5. 同期可比值
通常是对AB季或特殊期的直观对照,令平衡点更准确、更有说服力。