好的绩效和薪酬系统，一定得让员工看到希望

当下的创业公司，已经越来越意识到“在特定阶段需要引入新血”这件事情了。

绩效评估和薪酬分配，这是所有公司，无论是大公司还是初创企业都要面对的问题，也是一个永恒的挑战。

好的组织体系，一定是融合所有人的力量：这既包括个体在组织愿景下不断往前奔跑，也当然包括个体的贡献被合理认定。

如何才能做好绩效评估？究竟有没有一个完美的绩效评估体系？

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5个现实

绩效评估有若干现实：

❶ 绩效体系融绩效、晋升/头衔、奖金与组织预算于一体。

不管你怎么看，一个人都无法按孤立的预算进行评估并提供报酬。公司作为整体对人力方面需要支付多少有自己的预算（工资、奖金、股票、晋升等）。这套体系绝大部分机械或量化的努力决定的并不是个人的绩效，而是在预算范围内如何分配给每个人。

尽管大家总想把职业发展和薪酬区分开来，但一旦个人看到自己的薪酬或者经理必须给出评分时就没法分开了。当你试图把这些元素（为了“公平”起见）分离时，你就会贬低了那些个人最不关心的东西的价值，但是通常大家在职业生涯的不同阶段会关心不同的东西，所以这就变成了一种猜谜游戏，很难知道什么才是一个人想要的奖励（让预算发挥最大影响）。

任何有关如何更公平、更灵活、提供更加绝对的评价，或者将绩效与薪酬分开的建议最后都得想办法跟预算挂钩。预算的存在推动了体系的存在。总会有预算（限制），别被“外快”给糊弄了，因为这只是个预算技巧罢了。

❷ 任何群体无论大小都有绩效分配问题。

在工作场所有无数变量会影响到任何个人的表现，但这种可变性是存在的。在理想系统里面，你是可以将所有的变量与一些先天的“纯贡献”或“纯技能”隔离开来从而对某人进行评估。但现实当中你是没有办法这么做的，所以这种分配其实是掺杂了很多绩效相关的变量因素的。

一个变量驱动的绩效分配典型的例子就是工作的“重要性”，对此个人是没有话语权的，更糟的是重要性变了他们可能也不知道。如果什么事情失去了重要性或者因为某些外部原因变成关键，就总会影响到绩效。

❸ 在一个绩效有m个标签的体系里，除了拿到最高奖励的人，其他的人都认为自己离更高一级的人是“那么的接近”。

在学校，老师会把考试成绩分成不同的字母或数字等级。在职场，绩效体系一般也会按照一定的等级或者评分分配到每个人身上。

由于人性使然，几乎任何一个此类体系都必定遵循一个推论，那就是经理可能会暗示或者被管理的人可能会听到自己的评分距离下一个等级是多么的接近。所以推论是：“每个人都以为自己高于平均水平”。

❹ 在任何群体集合之中，几乎所有群体都认为自己的贡献比其他的群体大。

在一家有着很多群体的公司里，经理往往相信自己的群体按照相关衡量整体上表现要更加出色，不应该这样分配或者应该拿到更大的预算。群体往往认为自己的工作更艰苦、更有战略性，或者就是更有价值，但又低估别的群体的贡献。

一旦群体意识到预算固定，一些群体就会想设法争取到更大的预算，而这就会对整体预算构成挑战。其手段包括改变绩效分布的方式（增加高分档人数）或者干脆提高组内人员的薪酬。如果是这样的话组织就必须就群体的整体绩效（相对于彼此，这是很恶心的，跟个人绩效相对彼此的衡量方式很像）如何进行衡量提供指南。针对初创企业可以得出一条推论：“我们只招最好的人，所以我们全都超过平均水平。”

❺ 衡量不是绝对而是相对的。

要想衡量绩效必须有参照物。销售是“最容易”的，因为你有销售额度，然后你的酬金只是超过配额多少的衡量手段。这种简单性掩饰了围绕着额度设定进行的争执以及奖金表的制定过程，但这仍然是个相对的指标。

大多数产品都会有一些更模糊的目标，比如“完成该产品”或者“推销该产品”。公司越大这些目标越重要，但是个人的日常活动直接相关性越弱。

因此，衡量自己相对于同行的做事表现要可靠得多，但不好的是大目标都落到最高管理层身上了。所以这个话题主要是谈大公司的——在初创企业或者小公司，行动都转化为销售、营销、产品以及客户等非常直接的东西上面。

那些把年度绩效评定视为了解员工工作表现，如何或者跟员工分享反馈的地方的人完全搞错了——这个过程当中根本不应该有什么意外。

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10个属性

那些把年度绩效评定视为了解员工工作表现如何，或者跟员工分享反馈的地方的人完全搞错了——这个过程当中根本不应该有什么意外。对于绩效来说，没有任何东西能够取代具体的、可行动且持续的反馈。

在建立一套绩效评估体系时，以下是必须考虑的10个最常见的属性：

➀ 确定团队规模。

“类似”员工数需要有个临界值，达到这个临界值任何体系才有可能。如果人员不到100的话任何体系都不会真正见效。

与此同时，人数达到100的话就有了足够大的样本数量可看出绩效的差异性。在认为唯一公平的评估方式，是熟悉他们的工作的员工与一个需要很多数据点的体系之间总是会有冲突的。实际上，大概会有1到5个人对某人的工作非常熟悉，不过换种说法任何一位经理大概都能熟悉5到50人的工作。

到了一定时候，这套体系需要每一级管理层都基于不完整信息交流来对人进行公正的评估。团队规模也很重要，因为小小的“取整”工作也会变得非常棘手。想象一下如果你需要找出10%的人，而你的团队只有15个人是什么情况。

▌ 最佳实践：把系统根据资历和角色按100人分组。

➁ 综合考虑资历、工作职能以及项目并不能创建出一个同等群体。

当整个评估流程顺着管理链往上走时，总是会出现这种功能紊乱，总是会出现偏见——曝光率最高的人、工资最高的人或者工作、最稀缺的人才、比较了解的工作等等。

在这一点上，没有什么东西是天生邪恶的，但是如果那些沟通的结果是这些维度上的人获得更高的评价/薪酬的话，事情就会迅速变得棘手起来。如果这些群体规模达不到上面一点的要求的话，处理起来就比较有挑战性了，你得找到必要的平衡。

▌ 最佳实践：尽可能在项目团队内基于资历和工作职能定义同等群体。

➂ 针对目标衡量。

基于预定义的目标，来设定评估和薪酬系统是完全有可能的。这么做有两件事情是一定的。

首先，无论你认为评估流程可以节省多少时间，你都需要预先花时间走一个精心设计的目标设定流程；

其次，任何复杂度的任何努力都没有办法设定独立的目标，所以一旦不能实现目标，事情就变成了记录什么地方出了问题。

评估流程中再也没有比实际设定目标但是目标又是包含了各种复杂构成更具挑战性的了——如果这是一个需要创意的目标，则敏捷性、Pivot（转型）和学习都会是过程的一部分。

▌ 最佳实践：让个人和经理达成可培养技能的熟练感以及项目成功感的目标，同时把评估聚焦在对更大使命的相对（量化的）贡献度上面。

➃ 理解跨组织的绩效。

绩效评估总是相对的，哪怕对比的是职能类似的组织（比如工程师）。如果一支团队刚刚做完一个版本，而另一支刚刚开始一个新版本的工作；或者一支团队做的时原有业务，而另一支做的是新业务；又或者一支团队没有竞争对手，而另一支跟别人打得头破血流；一支有很多销售支持，而另一支没有等等……

▌ 最佳实践：不要让不同组织陷入到为了薪酬互相争夺的情况，应该通过共同规划和执行相同的目标来培养跨团队协作的氛围。

➄ 维护一个融评分和奖励于一体的体系。

一般情况是评分体系有一套，奖励体系又一套。有人认为这是必要的。有人认为这纯属多余；有人非常关心其中一套，但只有对另一套非常满意，或者非常不满意的时候才会这样。

其实，可以形成一套让这两者完美关联到一起的体系，这样的话他们就可以说分设两套是多余的了。一套相关性很弱的体系倒不如让它脱钩，因为无论是牵涉到的个人，还是经理听到的，都是他们想听的或者说一套做一套。

▌ 最佳实践：评价要清晰，让个人知道自己相对于同等群体站在什么位置，薪酬也要基于此来分配，经理要非常熟悉工作，能够在一定的既定评价范围内调整薪酬分配。

➅ 写绩效评估不是断案。

Amazon上面几乎所有关于绩效评估的书，关注的都是评估的艺术。你的绩效评估不是审判，写出有力或者有创意的报告并不能决定过去1年/月/季度的成败。对于希望让自己的绩效亮丽的个人如此，更重要的是对于希望弥补缺乏反馈/行动的经理来说更是如此。

绩效评估过程最糟糕的时刻是，当员工仔细分析经理的点评并且试图反驳，或者当经理拿出一堆举证某事的新例子（事情发生的时候经理当时却没有说）时。

▌ 最佳实践：降低这份文档本身的作用，明确它不是该流程的决策工具。

➆ 排名和标定是不一样的。

关于“员工排名”的概念说得已经够多了，也就是给一个群体的每个成员一个排名分数的过程。这样的流程永远永远都是非常糟糕的流程。

这样一套体系根本就不会有那种程度的精确性。你怎么去解释一支百人团队中排名第63和排名第64之间有什么区别？标定的做法，则是上述在同等群体额度成员之间的相对绩效。这群人的规模和数量是固定的，只要人员规模充分，几乎可以确定能够避免对边界情况无休止的讨论。

▌ 最佳实践：定义绩效组将团队成员划入，但是就不要再跟其他组别一起进行大排名了。

➇ 鼓励卓越团队。

大多数经理，都认为自己的团队是卓越团队，而且是唯一卓越的一个。表现出色已经被被招进团队。表现不佳的不管当时是怎么进来的，自然也会被踢走。结果表明如此。实施绩效评估系统变得越来越难，因为组织变得越来越强大越来越高效——理论上应该是这样的。

绩效评价最僵化的元素就是，假设特定的团队或者个人已经达到了高峰，他们就是表现卓越的，因此这套体系已经不再适用了。不管这个团队是100人的工程师还是火力全开的执行团队，说这套体系不再适用是很诱人的。

但如果这套体系不适用的话其实你就没有体系。也许你的组织会有“终身职位”的概念，或者你的工作职能，主要是按照基于量化指标的配额提供薪酬——这些都是采用不同体系的办法。

▌ 最佳实践：做一套适用所有人的体系，或者做多套体系，制定清晰的规则规定哪些人适用哪一套体系。

⑨ 允许例外就会制造出一个以例外为基础的流程。

当团队把所有可能的约束都加进去，并且尝试对一个人的绩效进行最终评定时，往往会有感受到所有规则的痛苦之倾向，然后就去建立一个例外的模型。

▌ 最佳实践：如果制订了一套体系，那就坚持原则，不鼓励有特例。

⑩ 全方位拥抱多元化。

在绩效评价和奖金的发放方面，甚至在同等群体里面出现千篇一律的倾向太常见了。这些，都可以通过任意数量的职业特点表现出来。

▌ 最佳实践：任何强大且可持续的团队在各个维度上都是多元化的。

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3个应对技巧

就像商业世界的很多事情一样，其实很多时候都没有合适的答案或者完美的办法。如果有的话，那就会有一套人人都会使用且时时适用的的绩效体系了——但，事实上并没有这样的体系。

每一个群体，都会达成某种满足团队需求的金钱分配和评价办法。会有“花生奶油”团队，会有“发大红包”的团队等等。甚至还会有利用这套体系作为招聘工具的团队。

尽管这样的体系被说了很多坏话，但是有一套可视、有一些框架以及一定的跨组织一致性的体系对组织整体是会带来很多好处的。即便存在挑战，但这些好处依然可以累积。

最后提供三个生存技巧，我们来看看似乎不公平、不透明或者疯狂的绩效流程应该如何应对：

❶ 没人掌握所有的数据。

个人，喜欢提醒管理层：你并不掌握特定员工的所有数据；经理，则喜欢提醒大家，自己比任何个人看到的数据点都要多；HR，喜欢提醒大家，他们掌握了业界的竞争性薪酬数据；高管，则喜欢提醒大家，自己有很多团队的数据。

归根结底，没人掌握流程的全貌。这意味着每个人都是在信息不完备的情况下做事的，但这并不意味着大家都做得不好。

❷ 分享成功，分担责任。

无论在什么样的背景下发生了什么，当大家一起分享成功分担责任时，人人皆可受益。

哪怕体系不完美，如果你做得好的话，一定要考虑一下别人有什么贡献，并且尽可能公开感谢对方。如果你认为自己得到了不好结果，不要把责任往别人身上推或者指责别人，多从自己身上找找原因把事情做好。

❸ 一切都会好起来的。

既然没有一个体系是完美的，很容易就会以为一个数据点的不完整是个永恒的难题。尽管很少被谈论，但我们要承认，有时候某些人，会得到比自己应得的高得多的排名和报酬。

无论是项目规划、绩效管理、战略选择、管理流程等等，这些都是社会科学，都会受到背景、错误率的影响，更重要的是都需要学习和迭代。