绩效管理、管理绩效
——绩效考核漫谈(二)
整明白了绩效体系、绩效流程、绩效管理的方法技能后,还须要对绩效管理的对象:企业和人有充分的了解。理解企业的生命周期,在企业生命周期的不同时期对绩效管理的要求、诉求是不同的,一旦发生“错配”,后果有的时候比想象中要严重,甚至一败涂地。如何才能做到“到了什么山头,唱什么歌?”,关键在于对企业发展阶段的清晰认知和精准判断。
企业和所有生命体一样,有自己的生命周期,从童年、到青年、壮年,直至暮年。企业在每个阶段都有其独特的发展规律,只有通晓企业的生命周期,才能把握企业发展过程的变化。爱迪思(企业生命周期的发明者)把组织的管理功能分为四个方面,分别是:目标管理、行政管理、创业精神和整合。从这四个方面结合用户、组织、产品和市场,将企业的生命周期划分为四个大的阶段:创业期、成长期、成熟期和衰退期。
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绩效管理越来越难,具体在企业中有如下表现:1、定指标难,分解指标更难,让员工执行指标难上加难;2、考核越来越规范,员工反应压力很大,绩效却鲜有提升;3、借鉴了很多行业标杆企业的绩效管理模式,绩效管理还是难以落地;4、绩效考核越定越细、越来越严,创新却越来越少,跨部门协作越来越难。从企业生命周期的角度,企业各个时期的绩效表现、诉求和侧重点是完全不一样的,下面就个人的理解进行阐述:
创业阶段分为孕育期和婴儿期,在孕育期,企业还基本上是创始人的个人想法。从孕育期到婴儿期的过渡,需要创始人脚踏实地,撸起袖子加油干。进入婴儿期,创业企业要从找准用户需求、建立灵活组织、反复打磨产品和获取市场资源四个方面入手。
创业期的企业面临市场的不确定性大,没有成熟经验数据参考,人员之间的职责分工也不明晰;另一方面,以感情维系起来的创业团队,基本无人才梯队,人员可替代性比较弱。所以,此阶段的绩效考核建议以任务考核为主,量化考核为辅;考核的执行中建议采取低标准、严要求,即必须树立考核的严肃性,甚至这一时期的考核基本带有管理者的独断风格;考核内容也应聚焦到公司经营发展最核心的领域,不要随意发散。
成长阶段的企业可能会遇到很多问题。比如:在烧完启动资金后,过把瘾就死;有的因为组织的发展跟不上用户的增长;有的是产品迭代跟不上企业的增长,产品质量出现问题;也有成长阶段的企业像冲入人群中的公牛一样,不顾市场规则,到处乱撞。总之,成长阶段的企业,会面临巨大的发展路径不连续性。那句"且行且珍惜"特别适合成长阶段的企业。
成长期的企业业务规模、人员规模都迅速扩大,专业化分工加强,各岗位工作内容相对固定。业务发展的同时要应对标准化和灵活性的双重要求:一方面企业希望逐步完善业务的标准化与制度化;另一方面随着企业发展,又派生出很多的经营管理的新课题。面对这种双重性要求,企业绩效管理工作应抓住两方面的重点:绩效服务于战略(方向要正确),压力传导到个人(建立一对一责任制)。绩效管理的大方向确定之后,如何让所有人都奔着大目标“齐步走”是公司立即面临的另一问题。也就是管理中常见的“协同”问题,只有层层分解指标,才有可能将经营压力层层传导到每个岗位。
成熟期是企业生命周期中,发展最平衡最充分的阶段,用户规模大、组织效率高、产品质量好、市场能力强。但成熟阶段企业面临的最大挑战,是如何保持成熟的状态、避免患上大企业病、避免快速进入衰退阶段。
企业从快速成长期进入了成熟期之后,市场趋于稳定,内部管理规范健全,信息化程度较高。但在这个阶段也极易出现“大企业病”的状态:企业组织臃肿,部门内或部门间的协作效率降低;管理层内部创新的热情降低,“求稳怕乱”“缓一缓”的思想逐步抬头。这一时期的管理目的就是为了打破大企业官僚体制的束缚,让一线员工有权对客户需求做出决策并快速响应,释放员工的工作激情和创造力。这一阶段绩效管理的核心重点在于:做好软指标与硬指标、短期指标与长期指标、局部指标与全局指标间的平衡,关注各项指标的改进与提升。
衰退期的绩效考核模式因篇幅原因,在此不做讨论。绩效考核没有最好,只有更好;没有最佳路径,只有最合适!我们只有用动态的、发展的眼光看待绩效管理,理清绩效管理和企业生命周期的关系,从更多维度去考虑绩效管理,才有可能取得绩效管理的成功!
人力资源部 高伟
二〇一九年十一月二十三日星期六