绩效考核作为人力资源经理管理的一项重要职能，其重要性和必要性已被很多企业所接受，他们在建立绩效考核管理系统方面可谓是不遗余力。
然而，不少企业都有这种感觉，努力建立起来的绩效考核系统最后都没有实现预期的效果。
是什么妨碍了绩效考核预期效果的实施？
其中，绩效考核方法是一个非常重要的方面。
不可否认，绩效考核是一项复杂度较高的管理技术，绩效考核的方法是否合理，是否科学都会影响实施效果。那么人力资源经理在实施绩效考核时，该如何选择与企业和管理环境有适应的方法呢？
我国的一些企业在进行绩效考核时，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息考核面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。那么，西方先进企业又是如何进行考核的呢？工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。正是根据此原理，人们在实际工作过程中开发出了360度考核法(全视角绩效考核法)。
该方法通过不同的考核者(上级主管、同事、下属和顾客等)从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。360度考核法是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
一看到问题的两方面
据最新调查，在美国《财富》排出的全球1 000家大公司中，超过90％的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。
全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点： 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 信息质量可靠。管理层获得的信息更准确。 通过强调团队和内部／外部顾客，推动了全面质量管理。 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。同时，可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识，增加他们的自主性和对工作的控制。员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。但是，该系统也存在一些问题，比如： 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 员工可能会相互串通起来集体作弊。 来自不同方面的意见可能会发生冲突。 在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。
二实施的一般程序
360度反馈的一般实施过程包括以下几个方面。
(一)第一阶段：考核项目设计
决定是否采用360度反馈方法，需要进行需求分析和可行性分析。在确定实施该考核方法后，应编制基于职位胜任特征模型的考核问卷(或称自定义问卷)，这些问卷可以针对本企业的特殊要求来编制，也可以向咨询企业购买成形的问卷，但一定要考虑周到，不能简单搬用基于异国文化，不同行业的问卷，最好做一些需求调查，再决定采用什么考核问卷。
(二)第二阶段：培训考核者
组建360度反馈队伍。此处应注意的是对于考核者的选择。无论是由被考核者自己选择还是由上级指定，都应该得到考核者的同意，这样才能保证被考核者对结果的认同和接受。然后，对被选拔的考核者进行如何向他人提供考核和反馈方法的训练和指导。
(三)第三阶段：实施360度反馈
360度反馈的实施阶段主要包括以下几个环节： 实施360度反馈需要对具体实施过程加强监控和质量管理。比如，从问卷开封、发放、宣读指导语到疑问解答、收卷和加封保密的过程，实施标准化管理。如果实施过程未能做好，则整个结果可能是无效的。 统计考核信息并报告结果。目前，已有专门的360度反馈软件对于统计评分和报告结果的支持，包括多种统计图表的绘制和及时呈现，使用起来相当方便。 对被考核者进行如何接受他人考核信息的培训，可以采用讲座和个别辅导的方法进行。关键在于建立对于考核目的和方法的可靠性的认同。与奖励、薪酬挂钩只是一个方面，更要让被考核者体会到，360度反馈结果最主要的是用于为员工改进工作绩效和职业生涯规划提供咨询建议。 企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划，这一环节也可以由咨询企业协助实施，由它们独立进行信息处理和结果报告。其优越性在于。报告的结果比较客观，并能提供通用的解决方案和发展计划指南。但是，企业的人力资源管理部门应当尽可能的在考核实施过程中起主导作用，因为，任何企业都有自己特有的问题。而且，企业的发展战略与支持员工的工作行为息息相关，涉及到市场竞争的策略等内容，如果由多方面的专家结合进行，考核效果会更好。 (四)第四阶段：反馈面谈
在这一阶段要确定进行面谈的成员和对象。进行有效地考核反馈、帮助被考核者进行职业生涯规划。
(五)第五阶段：效果考核
这里主要指现场考核和反馈工作完成后，需要进行的工作，包括两个步骤： 确认执行过程的安全性。电于360度反馈中包括了下级、同事及其他人员的考核，要检查信息收集过程是否符合考核要求。此外，在信息处理时，还应当考虑不同信息来源的考核准确性的差异。 考核应用效果。客观考核这种方法的效果，此外，应当总结考核中的经验和不足，找出存在的问题，为下一次考核积累经验，从而不断完善整个考核系统。
三实施时应注意的问题
360度考核法虽已广泛被采用，但要格外小心。在采用此方法之前，要仔细阅读方法过程中的每一项目，要记住，任何方法(甚至是360度法)都是由人来决定其成败的，而不是由技术来决定的。得仔细估算一下这种方法的成本和为提高绩效所做出的贡献。
首先，从辩证的角度看它有一个问题：360考核法涉及到的数据和信息比单渠道考核法要多得多。这个优点本身就可能是个问题，因为收集和处理数据的成本很高。同时，由于有大量的信息要汇总，这种方法有变成机械和追逐文字材料的趋向，即从两人的直接沟通演变成表格和印刷材料的沟通。
因评级方法的使用和考核准确性与客观性方面的原因，大多数专家都认同，用360度考核法的结论来决定提升或酬劳是一种冒险的做法。如果你采用360度的方法，要将它作为一种为员工提供绩效信息的方法，而不要据此做出最后决策。
还有，理解从不同渠道来的评分和信息有时也不容易，因为这些渠道并非总是一致。例如，对同一员工的沟通能力问题，经理评为优，工友评为中，而客户评为差。这时应怎么办？
另外：员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的考核信息时比较棘手。 因此，当Intel公司在建立全视角绩效考核系统时，他们采取了一些防范措施，以确保考核的质量。
(一)匿名考核
确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的(但主管人员的考核除外)。
(二)加强考核者的责任意识
主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。
(三)防止舞弊行为
有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。
(四)采用统计程序
运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。
(五)识别和量化偏见
查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。
从Intel、Disney等公司的经历来看，虽然全视角绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式，但它与任何一种考核技术一样，其成功亦依赖于管理人员如何处理收集到的信息，并保证员工受到公平的对待。
目标管理法(Management By Objective，MBO)观念特别重视和利用员工对组织的贡献。目标管理（MBO）也是一种潜在有效的评价员工业绩的方法。在传统的绩效评价方法中，常常使用员工的个人品质作为评价业绩的标准。
另外，评价负责人的作用类似于法官的作用。运用MBO法，评价过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，考评负责人的作用也从公断人转换成了顾问和促进者。此外，员工的作用也从消极的旁观者转换成了积极的参与者。
员工同他们的部门经理一起建立目标，然后在如何达到目标方面，经理给予员工一定的自由度。参与目标建立使得员工成为该过程的一部分。目标的所有权增加了员工得到满足的可能性。在评价的后期，员工和部门经理需要举行一次评价会见。经理首先审查所实现目标的程度，然后审查解决遗留问题需要采取的措施。
在MBO下，经理们在整个评价时期要保持联系渠道公开。在评价会见期间，解决问题的讨论仅仅是另一种形式的反馈面谈，其目的在于根据计划帮助员工进步。与此同时，就可以为下一个评价期建立新的目标，并且开始重复评价过程的循环。
一对目标的要求
目标管理法主要包括以下两个方面的重要内容： 必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标。 定期与员工讨论他的目标完成情况。 不过，尽管你可以通过与员工一起制定目标并定期提供反馈来使用目标管理法，但还必须考虑到，要运用这种工作绩效评价法，就必须在建立工作绩效评价体系的时候，同时也要照顾到整个组织的目标。
一旦确定以目标管理为基础进行绩效考核，那就必须为每个员工设立绩效目标。目标管理系统是否成功，主要取决于这些绩效目标陈述的贴切性和清晰性。设定绩效目标通常是员工及其上级、部门及其上级部门之间努力合作的结果。
各级绩效目标是否能够清晰合理地设置，直接决定着绩效考核的有效性。为了确保各级绩效目标得以恰当设定，绩效目标的设定除了可以参考其他绩效考核方法中所使用的绩效指标设计的原则外，还必须特别注意以下几点。
(一)目标要清楚、明确
在设置目标时，用双方都能理解的语言和术语来讨论在一定期限内要完成的主要任务。如果可能的话，让员工或流程负责人自己设置他们的目标，自己设置的目标对他们更富有价值。如果他们要求管理者为他们设置目标，管理者要创造出自由讨论的气氛，一起设置目标。定下工作目标以后，写成书面的备忘录，有助于他们自我检查。
一般组织目标的通病是叙述太笼统。所定目标虽应有一定的弹性，但是还要使目标具体化，例如，“销售额比上年增长5％”，“到2002年市场占有率应达到15％”等。高层的目标越具体，则组织基层制定目标的过程就越简单。
(二)目标要可评估
所设置的目标，要简单且易于评估，最好能用量化指标。譬如，维修流程的修理数量和返修比率、产品开发与设计流程的开发周期和可行方案、信贷部门的利润总额和利润率等。
如“在下一个计划年度把市场占有率提高5％”，这一目标是可衡量的，它使管理人员在年度中能衡量进展情况，并把实绩和预期目标相对照。
(三)目标要有相容性
一方面，个人目标要相容于流程目标，流程目标要相容于整个组织的目标；另一方面，流程之间、个人之间的目标要衔接。也就是说，一个流程目标的实现要有助于(至少不能妨碍)另一个流程实现目标。
(四)目标必须与在更高的组织层次上所设定的目标相一致
目标设定的进程从组织性层次开始，按等级制往下的连续水平上设定的目标，应当同更高组织层次上所设定的那些目标一致。个人的目标应当指出这个人必须完成些什么，这样便能最好地帮助他的工作单位实现它的目标。
(五)目标必须是具体的和富有挑战性的
具体的和富有挑战性的目标是创造高绩效的保证。一个富有挑战性的目标是那种只有当员工付出他们最大的努力才能实现的目标。
(六)目标必须是现实的和可实现的
尽管目标应该是富有挑战性的，它们还必须是现实的和可以实现的。一个目标的实现应当在雇员的控制之内，你必须保证雇员们具有为完成目标所必需的资源和职权。如果一个目标随后被证明是不可达到的或是不贴切的，那么它就应该被抛弃。
二SSMART检测原则
目标管理的做法，是在前一年年底或当年年初，把年度目标订出来。建立有效的目标管理，需建立SSMART的检测原则。
SSMART的原则如下：
S-Stretch每项目标需要使自己在能力范围内再多做一点，若说达到一般目标是100分，那延展的满分就是110到130分。
S-Specific每项目标的制订，一定是特定的，而不是一个笼统概略性的。
M-Measurable每项目标必须要用量化的指标来评定。评量方法中，数字是最容易取得的，有些可以用数字来表达的，如多少营业额？多少百分比的市场占有率？多少利润？多少百分比的离职率？完成几次？有些是评定有／无的评量方法，如有没有客户抱怨？有没有开发成功第一批产品？是否上市？再接下来的评量方法，可借其他的途径取得，如客户服务满意调查报告、市场调查报告或员工工作满意调查报告等。
A-Achievable所有的目标虽是比能力范围再多一点，但一定要是能达得到的。在此，主管必须帮助员工检视目标的可行性，因为，达不到的目标，制定跟没制定结果是一样的。制定可行性不高的目标，员工第二年就觉得没意思了，主管再推，阻力反而会增加。
R-Relevant每项目标必须与其直接报告主管的目标相结合。
T-TimeBound每项目标设定好，除了要能量化评估外，还要在限定的时间内完成。
三实施目标管理法的步骤
目标管理法主要有以下6个实施步骤： 确定组织目标。制定整个组织下一年的工作计划，并确定相应的组织目标。 确定部门目标。由各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标。 讨论部门目标。部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论(一般是在全部门的会议上)，并要求他们分别制定自己个人的工作计划。换言之，在这一步骤上需要明确的是：本部门的每一位员工如何才能为部门目标的实现做出贡献？ 对预期成果的界定(确定个人目标)。在这里，部门领导与他们的下属人员共同确定短期的绩效目标。 工作绩效评价，对工作结果进行审查，部门领导就每一位员工的实际工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较。 提供反馈。部门领导定期召开绩效评价会议，与下属人员展开讨论，一起来对预期目标的达成和进度进行讨论。 运用目标管理法的思路应该说非常简单明了，但在实际操作过程中，有可能会出现三个方面的问题：所确定的目标不够明确、不具有可衡量性是一个最主要的问题。例如，确定一种象“能够更好地从事培训工作”这样的目标是没有什么实际用处的。而象“使四名下属人员在本年度得到提升”这样的目标才是可以衡量的。 目标管理法比较费时间。订立目标、对进展情况进行评价以及提供反馈意见都是十分耗时的，评价人每年在每一位员工身上至少要花费数小时的时间，这比你一次性地对每个人的工作绩效进行评价要费时得多。 与下属员工共同确定目标的过程有时候会演变成为一场“舌战”，因为你想将目标定得高一些，而下属人员却千方百计地要把目标定得低一些。因此，了解工作的要求以及下属的能力是十分重要的。因为要想使目标对员工的工作绩效真正有推动作用，就必须使其不仅是公平的，而且是员工能够达到的。你对工作和下属人员的能力了解得越透彻，那么你对制定出来的目标就会越有信心。
四客观的评价
作为一种绩效评估工具，目标管理得到了广泛地应用。许多研究认为，目标管理具有较高的有效性，它通过指导和监控行为而提高工作绩效，也就是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理使员工知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。研究进一步指出，当目标具体而具有挑战性时，和员工得到目标完成情况的反馈以及当员工因完成目标而得到奖励时，他们表现得最好。
从公平的角度来看，目标管理较为公平，因为绩效标准是按相对客观的条件来设定的，因而评分相对没有偏见。
目标管理相当实用且费用不高。目标的开发不需要像开发行为锚定式评定量表或行为观察量表那么花力气。必要的信息通常由员工填写，由主管批准或者修订。
目标管理的另一个优点是，因为它使员工在完成目标中有更多的切身利益，对其工作环境有更多被知觉到的控制，目标管理也使员工及主管之间的沟通变得更好。
当然目标管理也有一些缺点，并存在若干潜在的问题，这里我们讨论其中的四个主要方面： 尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为。这对一些员工尤其是需要更多指导的新员工来说，是一个问题，应给这些员工提供“行为步骤”，具体指出他们需要做什么才能成功地达到目标目标管理也倾向聚焦于短期目标，即能在每年年底加以测量的目标。结果，员工们可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标。例如，一个开发部的经理，由于要完成今年新产品开发的目标，可能会完全启用老员工而忽视新员工，这种行为会损害产品研发的未来前景(即长期目标的完成)。 绩效标准因员工不同而不同，因此，目标管理没有为相互比较提供共同的基础。例如，为一位“中等”的员工所设置的目标可能比那些“高等”员工所设置的目标挑战性较小，两者如何比较呢？因为有这个问题，所以目标管理作为一种决策工具的有用性就受到了限制。 目标管理经常不能被使用者接纳。经理不喜欢目标管理所要求的大量书面工作，另外，他们也许会担心员工参加目标设定而夺取了他们的职权，这样想的经理，就不会恰当地遵循目标管理程序。而且，员工也经常不喜欢目标带来的绩效压力和由此产生的紧张感。结语
对一个企业的经营者来说，希望每一个员工的行为能够有助于企业经营目标的实现，为企业做贡献，这就需要对每个员工的业绩进行考核，并通过考核掌握员工对企业贡献的大小和价值的大小。
打造一套适用于本企业的、良好的绩效考核系统，确实是一个费时费力的过程。但事实也证明，以准确评估为基础的薪资决策能够通过提高员工的士气来提高公司业绩。
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