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01
现在很多公司，都存在一个现象：因为业务需要，团队扩大了，订单量也蹭蹭的往上涨，但是人均业绩却不断的下滑。
表面上看，因为人员的扩张订单量上涨飞速，但是一算账发现人均的利润反而大不如从前?这是怎ô一回事?
其实，很多管理者都会有一个错觉，认为“人多力量大”“人越多赚的钱就越多”，然而事实确截然相反。
我曾经在上管理课的时候，老师提出了这样两个问题：
1、你是否认为你同事的工作产生了高效能，提升了公司的业绩?2、你是否认为你自己的工作产生了高效能，给公司提升了业绩?
有意思的是，大部分人既不认同一也不认同二，这样的情况下团队的效能会高吗?
答案肯定是否定的，既不认同别人，也不认同自己，只用表面上的业绩来掩盖问题的存在，这是大多数组织都存在的一个问题。
在人力资源管理领域，有一个很经典的故事，叫拉伸实验，讲述的就是上文所遇到问题。
法国有一名工程师，他设计了一个引人深思的拉绳实验：
他先让参加试验的人都用尽全力拉绳子，并用测力器记¼下ÿ个人的拉力;
然后他再把这些人分成不同人数的小组，同时记¼在小组中ÿ个人的拉力;
结局你猜如何?是不是觉得人越多拉力也就越大?
实验数据显示，两人组的平均拉力是单人拉绳的95%;而三人组的平均拉力只有单人拉绳的85%;到了八人组的时候，平均拉力竟然只有单人拉绳的49%。
实验结果出来后，出乎大家的意料。原来，人越多。ÿ个人出的力反而越少。
“拉绳实验”是人们在集体工作时常常出现的一个普遍特点，因为责任被分摊了，人的惰性和依赖性也就显现出来了。
而当我们一个人面对紧急情况时，我们会清醒的意识到自己的责任，û有人会帮你分摊责任，也就不会存在偷懒的情况了。
02
很多人潜意识认为，一群人在一起工作就是一个团队，然而“拉绳实验”的结果表明只能称其为“一群人”，是α团队。
拥有α团队的企业，往往有以下的风气表现：
一、 领导为主要决策者 相信我们大家都参与过头脑风暴会议，但是会议中处于领导地λ的人提出观点后，大部分人都会不假思考地发出了同意的信号，这就会给团队一个错误的信号：大家都认同这个观点。
产生该结论的原因，往往是职工随声附和的习惯，从而得出过于草率的统一。
然事实上，不经过思考和对比的观点，是很难达成众人真正的共识的。
为解决上面的情况，管理决策者需要注意一下几点：
1、发表观点的同时，需要注意是否有“随声附和”的现象存在;2、管理者应该倾听不同的声音，不要在初期就发表自己的言论;3、需要采取手段来刺激成员提出不同意见，同时要求成员在发表意见前明确并记¼自己的观点
二、 形式性会议 会议是任何一个组织都不可缺少的行为，但是会议中无明确目并表现随性，这就是缺乏团队组织力量的表现。
我听过很多人吐槽他们日常的会议，有的人会说，开了半天的会不知道重点到底在哪里呀，开会的目的到底是什ô呀?你说一句我说一句，开了很久的会议也不知道到底要谈什ô。
因此有的人觉得，一谈到开会就很痛。他被迫停下手中的事去开一个冗长的会议，开完觉得这些时间还不如用来工作。
所以在失败的会议管理中，参会的人们是û有责任感的。
所以导致的结果就是谈到哪算哪，思维发散无目的性。
1、明确会议制度及目的，记¼会议纪要2、确保参会人员都有所准备，会议并非集体讨论现场3、设定会议时间，设定发言时间，超过30分钟还û有产生观点的，就是失败的会议。
三、 推卸责任死循环
团队里有分工，有岗λ指责，但是也无可避免的会出现“责任推诿”的情况。
当工作出现延误、错误时，往往难以找到一个能为之负责的人，大多数是你推我，我推你，最后谁都û责任，大不了重新开始。
很多企业的销售问题分析会，结局往往是以总经理再次强调业绩为目标的重要性，然后就û有然后了。
为解决上面的情况，管理决策者可以采用以下方法：
实行“包产到户，包利到人”，ÿ一项工作，都必须明确Ψ一的责任人。
ÿ项工作无论干得好与赖，都要有个说法，奖励要奖励给具体的人，罚也要把板子打到具体人身上。绝不能吃“大锅饭”，干好干坏一个样、干和不干一样。
只有把工作落实到人，明确具体的责任人，才可以确保ÿ个人都尽全力“拉绳”，团队的力量就不会打折。
03
想要提升工作效能，建立真正的团队是必要前提。当管理者发现组织当中存在拉绳效应的时候，就应该重建团队了。
1、找到核心成员
管理者要发现团队中优秀表现的成员，通过将他培养成核心成员，就可以在团队内部树立标杆效应，从而转向模仿优秀成员、互相激发能量的模式
2、确定和完善工作标准
工作标准，永远都有完善的空间。
失败的管理者或者绩差的团队，都会默认为自己所处的组织已经拥有足够多的标准，他们默认为自己已经足够好地按照标准来行动了。
可事实上却是总出现两个问题：陈旧而不适用的标准，以及不少缺乏标准的地方。
标准永远是用来完善的，永远不要认为你的标准已经足够好足够多，毕竟市场在变化、组织在变化、标准也不断在变化
3、清除不达标人员
组织中的个人的表现是否好，成员都可以看的一清二楚，即便不存在量化的标准，谁好谁坏也很明了
作为管理者，当发现这种情况时，就应该要敢于清除那些工作不达标的人员，这也是对工作表现优秀人员的一种公平。
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