我们先从差异化人才管理体系谈起。它分为五个步骤：1、界定企业战略；2、确定战略能力；3、识别战略岗位；4、识别战略人才；5、人才差异管理。这五个步骤简单阐述了在做人才盘点背后的逻辑，只有掌握了这套逻辑，我们才能在做人才盘点时有的放矢。
不管是什么规模的企业，资源都是非常有限的，我们要做的是，确保在有限的资源情况下，让资源放在最需要的领域。也就是说，投入不是简单地加大对员工的投资，而是选定特定的岗位，对上面的员工进行重点投资。所以在推行差异化人才战略时，资源将投向哪里？哪些职位是关键的？谁对员工的成功负责？如何评估人才管理工作的成果？这些都是我们需要重点关注的。
差异化人才战略，源自业务战略。业务战略就是为了创造竞争优势，为客户创造价值。只有实行了差异化的人才战略，才不至于被我们的对手所超越，才能为我们的组织创造价值。所以我们必须以有别于传统的差异化手段来设计人才战略，它体现在人才的引进和甄选、绩效管理、培训发展和薪酬福利等方方面面。
（关于如何识别企业的战略能力、关键岗位和关键人才，在课程中有详细表述，欢迎扫码收听。在本文中暂且不表。）
人才盘点，是我们做人才差异化管理的一个重要环节。
我们知道，开小商店的，要对商店里面商品不定期地进行盘点。人才是企业最重要的资产，任正非也曾提过，“企业的经营问题，核心就是人才的问题”，所以不定期的人才盘点也是非常重要的。
所谓人才盘点，是对组织结构和人才进行系统管理的一个流程。它具体牵涉到的盘点内容包括组织架构、人才配比、人才的绩效、人才的能力和潜力、关键岗位的继任计划、关键人才的发现、关键岗位的招聘和关键人才激励和发展。而输出的成果包括清晰的人才库、关键岗位的继任者、管理者的用人识别能力的一个提升，还有组织关注人才发展的文化，以及详细的人才发展行动计划。
下图是人才盘点的一个行动计划。大家可以看到，一个完整的人才盘点，它的周期不算长，但是也不算短——从年初的4月份一直到第二年的3月份之前，它应该至少要维持我8个月到1年的时间。
在人才盘点的过程中，我们首先要建立的是人才盘点的标准。建立胜任力模型，主要是通过对战略进行分解、标杆研究和管理者的访谈来实现的，形成员工通用的胜任力模型、管理者的领导力模型和各部门的专业胜任力模型。
在正式的人才盘点开始之前，我们还要进行组织盘点，结合组织战略，回顾组织流程，检验组织宽度与深度，确定哪些是我们的关键岗位。
然后才是开人才盘点会议，从绩效、胜任力和潜力三个维度，或者其中的某一个或者两个维度来进行人才盘点的一个评估人才。如果要对重点岗位和重点人才进行下一步的评估和发展的话，建议动用外部的专家和测评的工具，而对于其他一般的人员，可以做一般性的测评。盘点会议和部门会议类似，对部门的、职能的、到全公司的人才盘点会议我们都要做。对关键岗位我们还要建立继任者计划。
完成人才盘点后，还要建立并跟进我们的人才培养计划，也就是我们的IDP计划。跟进关键人才的一个发展计划，包括内训、外训、海外派遣或者负责挑战项目、轮岗晋升等。
为了顺利地开展人才盘点会，通常我们在人才盘点会议之前会有一个详细的资料准备。
对于我们界定出来的重点岗位和重点人才，我们需要准备的信息其实是非常多的、包括员工的信息组织架构图、重点岗位的招聘进度汇总，还有对重点岗位人员的一个测评结果。
召开人才盘点会议的过程中，我们提前召开动员会，领导和员工都要重视。然后分层级、逐级地召开我们的盘点会，召开整个组织的盘点会、完成我们会议结果的汇总。
在召开人才盘点会议过程中，我们最重要形成会议的输出。包括人才盘点的九宫格、人才潜力的排序表、关键岗位继任图和个人发展计划（IDP）。
在这里，我着重把员工的基本信息表定出来跟大家讲一下。基本信息表我们要尽量完整地整理出来，包括我们的部门、职位、职级、直接经理；年龄、入职时间、在岗时间；学历、毕业的专业；工作地点；内外部的培训经历；前公司和新公司的工作岗位轮岗的经历；以及过去3到5年的绩效等等。
基于这些基本信息，我们在拿到盘点会议讨论的时候，我们就比较了解员工的背景，比较准确地放到我们人才盘点的九宫格中。
在人才盘点的输出结果中，一个很重要的环节就是做继任者计划。很多小公司不是很重视继任者计划，他们会觉得做继任者计划会不会影响到现任领导的情绪。但是我反而觉得对于小公司而言，继任者计划是非常重要的。因为小公司一个萝卜一个坑，如果不做好继任者计划，一旦这个人走了，后面的人没有填充上来，对企业的影响是非常大的。
《华为基本法》关于中高层干部任职资格的重要一条，就是能否举荐和培养合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期的时候应该主动隐退。京东内部也有一个规定，就是一年内如果你不培养出你的接班人，那股票是拿不到的，第二年你再不培养你的接班人，可能就要就地免职了。可见，很多大公司对继任者计划是非常重视的！在做继任者计划的时候，有三个关键提问：要界定关键岗位上是否有足够的内部和外部的继任者？这些继任者身上分别有怎样的优势和不足？如何培养这些继任者们，以便他们能够成功地继任？我们可以通过一张组织架构图来进一步地理解继任者计划。继任者分为三个颜色：绿色、黄色和红色，如果做下来大部分都是绿色，说明这个组织的继任者计划是很良性的；如果做下来大部分是红色，那么就是一个很危险的信号，需要引起高度的重视。
在我们的继任者计划完成之后，需要对继任者 做人才发展计划。我们需要做一张表，下一步要做哪些培养和培训的动作。这张表做的越清晰，时间节点越明确越好。
今年是我们公司做人才盘点的第4年，还在不断地完善过程当中。
在最开始的时候，主要是我们人力资源部门在行动，其他部门都处于观望的态度，甚至有些核心的技术部门，觉得人才盘点对我们没有实际的意义。在实施的过程中，如果一线部门经理没有全力地理解和支持我们的人才盘点和人才识别优化工作的话，对整个工作的展开是非常困难的。
所以如果我们想要做好人才盘点工作，首先要结合企业战略，其次这是一个至上而下的过程，需要从高管到业务部门经理切实地重视。再者就是充分地够用，让大家真正理解人才盘点的意义不仅仅是替换和选拔人员，还包括继任者计划。
我们要准确地让我们的中高层及员工理解，人才盘点就是进一步理解我们的能力范围，更适合做那一方面的工作。其次就是要明确继任者计划的目的，继而全方位地指导继任者。第三就是要避免本位主义，从而错失很多挖掘外部和其它部门优秀人才的机会。
最后就是要避免虎头蛇尾。不能说我们做了很多计划，但是到最后都没有行动。而是一旦想到了，我们就要立即采取行动，同时在整个过程中不断地督促、跟进，形成我们的月度、季度跟年度计划。同时，我们相关的一些指标，最好进入到绩效，包括HR部门和一线部门经理的绩效方案中，让大家全面重视我们的人才盘点和继任者计划工作。
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