绩效管理、管理绩效 ——绩效考核漫谈（三）

作者胖子高伟更新于：2019-12-02 09:37 914

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绩效管理、管理绩效

——绩效考核漫谈（三）

为什么我们推行绩效管理的效果不尽如人意呢？N多企业开始是轰轰烈烈、满怀激情地推行绩效考核，但是慢慢地就悄无声息了，从开始大家举双手、双脚赞成，到最后大家怨声载道、骂声一片……

绩效考核本来是一个很好的工具，为什么大家最后做着做着就感觉到难度是越来越大呢？主要现象有如下几个：第一个现象是部门的指标都完成了，公司的战略却没有实现！绩效考核做着做着，个人的指标是完成了，部门的战略指标却没有完成；第二个现象是员工考核都很有效，该拿的奖金都拿了，但是公司却出现了亏损；第三个现象就是考核、考核着，干部怨声载道，员工无声反抗，这是为什么呢？

绩效管理、管理绩效 ——绩效考核漫谈（三）

到底是我们绩效体系本身的问题，还是大家对绩效考核的认知存在问题？同样的工具别人用起来削铁如泥，我们用来切菜都费劲呢？

公司的战略目标是无形的手，日常经营活动是有形的手，如何将无形的手和有形的手结合起来，达到双手合力、协同，这就是绩效管理？我们对绩效的理解水平决定了绩效管理最终的结果，很多企业对绩效管理的认识还是停留在一个非常陈旧的理念上，甚至还没有达成共识。

很多企业都存在这样的情况：认为绩效管理就是人力资源部的事情，跟业务经理没什么关系，跟员工没关系，跟老板有点关系，只是老板没有时间管，就人力资源部的人在那里忙前忙后，这就是大家对绩效管理的理解和认知。

为什么会造成绩效管理的上述现状？各个派别有各个派别的说法，个人总结有如下几点需要慎重对待：

一、 绩效体系被打破。不同层级的人员对绩效管理的理解就不同的，在绩效管理理念上没有达成共识。绩效管理是什么？有人认为绩效管理就是扣工资，绩效管理就是降成本、绩效管理就是考核，绩效管理就是分成三六九等。

绩效目标体系、绩效制度保障体系、绩效组织保证体系和绩效管理过程体系，这四大体系基本没有、或缺乏某些部件。就像一辆在高速路上狂奔的汽车，缺乏了动力系统、刹车系统、方向系统一样，最终的结果就是车毁人亡！

二、 绩效考核责任链条支离破碎。为何责任链条会扭曲、断裂？就是绩效考核拉动公司的战略指标是应该自上而下一级一级的分解下来，公司的高层考核中层，中层考核基层，在考核的过程当中是考核责任传递，那么自上而下的传递的过程中就是责任链的连接。

绩效管理、管理绩效 ——绩效考核漫谈（三）

很多公司他们考核的过程当中不是自上而下一级一级的考核，而是只考核基层不考核中层更不考核高层。大家看一看如果说只考核基层，中层不考核，那么中层有对基层的绩效目标负任责吗？没有。

“责权利等边三角形”被破坏，责任体系没有贯彻。因为公司的绩效体系是断裂的，高层是不对下面的绩效负责任的。既然不负责任，我为什么要对下面进行认真负责的考核呢？这就是我们公司很多考核的责任链条是断裂的。

三、 绩效指标分解无逻辑。要么就是只追求结果，要么就是只看到局部，总有点像“隔靴挠痒”。屋顶就是我们公司的战略，柱子/墙体就是支撑战略的目标，如果柱子/墙体没有了，屋顶就会塌下来。我们很多公司的绩效体系都存在这样的问题。

这就是看起来指标/考核项很多，事实上并没有能够拉动战略。有的公司甚至把关灯、关空调都列入到考核指标，看起来考核指标很多，但是这个考核没有任何意义，根本原因是这些考核指标没有遵循一定的逻辑进行分解，不是领导拍脑袋，就是人力资源单独做出的结果。

四、 只考核，无面谈，不辅导。一个公司在执行绩效管理的过程当中，既没有绩效面谈，也没有绩效辅导，就是到季/年底进行考核，考什么呢？员工哪方面做得好？为什么做得好？说不清楚。有的只是一个冷冰冰的数字或绩效等级，不注重赋能辅导，不注重萃取成功经验，不注重差距和原因分析，没有掌声与责备，没有解决问题的方法和成功的标杆。

当然，绩效管理存在的问题因个体差异，导致问题千差万别。在这千差万别中又存在共性，上述四点的共性仅仅是一家之言。我们只有将问题进行归总、分类，才有可能找出共性的20%问题出来，这些共性问题又如何解决呢？在后继的文章中会陆续分享。

人力资源部高伟

二〇一九年十一月三十日星期六