绩效管理、管理绩效
——绩效考核漫谈(四)
今天这个时代,员工的需求开始多元化,90后、00后们须要尊重、自由、成就感、创新……如果我们的思想依然停留在工业化时代,我们必将会被时代所抛弃,所以绩效管理必须随着时代的发展而不断发展,不断适应时代。过去那种只靠发奖金,调整工资的分配方式还合适吗?员工肯定不买账,所以必须要以员工的发展导向,一方面让员工看到的不仅仅是现在的收入,而且要看到未来的发展;另一方面员工无需适应陈旧的问责系统,使他们期望到认可,得到尊重和表扬。借用流行的话讲就是员工需要赋能、增值和认可。
企业推行绩效考核的最终目的是什么?企业肯定是想要得到绩效、业绩的提升。企业要得到绩效,必须要知道绩效来自哪里?是谁创造绩效?习惯以为绩效从指标中来,我们跟着制定指标,然后再来进行奖惩,我们更多的是关注指标、关注奖惩。那么,这些绩效指标到底是靠谁来完成的呢?你奖惩谁呢?所以任何绩效的背后,都是员工,员工是绩效的最终创造者!只有通过赋能、增值和认可员工,才能有效激发员工,最终整个组织的绩效才有可能提升!
管理的最大魅力就是同样的企业要素,交给不同的管理者,运用不同的方式方法管理,得到的结果可能截然相反。同样一件事情,交给不同的人去办理,结果也会大相径庭。
年终将至,各个企业、部门都在忙着来年绩效指标的制定,大多数企业是通过设定KPI来确认明年的经营指标。在此过程中一定要明确几个关键要素:共识的目标、经过论证的达成目标的路径、KPI的构成。
一、 共识的目标。在销售界有一句行业俗语:“目标钉在钢板上,计划写在沙滩上”,说的就是目标和计划/任务的关系,在制定年度任务指标的时候,一般企业高层会采取依靠权威的强压原则,其实,中层管理者如果不认可这个任务指标,那就会造成对员工的伤害,长远来讲很不划算。
任务指标到底设置多高才合适呢?每个企业的发展阶段不同,行业性质不一样,不能一概而论。可以用SMART原则进行检验,同时,如果用一个简单的指标检验的话,就是80%的人能够完成任务指标,大致比较合理。如果只有20%能完成,你会打击团队/员工的积极性,员工会觉得你是在乱设目标,第二年再设目标,就没人相信了,这个工具你就再也用不了了。
如何有效制定任务指标/目标?第一步,目标承诺。千万不要设定过高的目标,要从上往下逐级分解,最底层员工的目标相加要正好支撑总目标的实现。 第二步,执行计划。目标设定后,上级和下属都要清楚知道怎么实现,不能实现的目标都不是好目标。第三步,承诺责任。目标设定后,相应的责任和奖惩一定要对应好。在此过程中,制定任务指标的双方必须达成高度共识。
二、 经过论证的达成目标的路径。在做目标承诺的时候,还有一个非常重要的工作要做,那就是你要和你的下级一起讨论,这个目标,他打算怎么实现?这叫执行计划。这个过程是多次的研讨、碰撞和分析的结果。
所以在制定目标的同时,这个执行计划就显得特别重要,你要听下属说,他为了实现目标,准备怎么做。然后你作为上级,你要不断的挑战他的计划,说这个计划不行吧,出现这种情况怎么办?会不会有这样的问题啊,等等。然后让他去改,让他发挥他的想象力、创造力去思考。你再挑战。但是切记,目标不能降低。你挑战的目的不是为了让他知难而退,而是让他迎难而上,发挥他的能力解决问题。
最后,形成一个你们两个都认可,觉得大概可行的执行计划。这时,你下属填写的目标承诺才有意义。否则,这个目标承诺会变成一个完全没有意义的旅程,全年下来,没有人把它当回事。
没有路径的目标就是扯淡,没有目标的路径就是迷茫!
三、 KPI的构成。从指标来源这个角度看,很多企业的指标是不全的,一个部门、企业的考核指标库一般由3大指标族构成。
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第一个是战略类指标族,是直接支撑企业战略的指标,是通过企业的战略解码或目标分解得出的,但是,大多数是“分猪肉”,其实,我们需要的是加工后的半成品:肉圆、肉糜、肉丁、肉片等;
第二个是职能/职责类指标族,是直接体现出本部门职能和职责的指标,可以通过QQTC法、罗列排序法和鱼骨图分析法得出的,这就体现管理者的管理逻辑和水平;
第三个是协同类指标/关联类指标族,就是本部门指标的完成,必须要依赖其他部门的支持和配合的指标,也就是本部门必须为其他部门提供支持的指标。管理效率来源于分工,随着分工越来越细,管理效果更加来源于协同和配合。
有的企业非常明显,他们的考核指标就只有职能指标,没有战略指标更没有协调指标,所以会出现什么呢?部门的指标都完成了,但是企业的战略却没有实现。缺少协同类指标就是导致各部门沟通,协调特别难,也就是所谓的部门墙非常严重。
举个真实的例子:某制造企业,为了应对激烈的市场竞争,需要实行新产品战略,销售部马上和客户签订销售订单,因为他们的销售目标是销售任务,这个时候产品要进行批量的生产,生产部门就是不愿意干,新产品费时费力,不利于指标的完成,所以就把放新产品的资源都撤下来了。财务部也不支持,他觉得新产品钱难收,而且还费钱,因为他的考核指标是什么呢?应收账款的周期和财务费用,所以财务部不支持。到年底了所有部门的考核指标都完成了,但是企业的战略却没有实现,这就是为什么我们部门指标完成了企业指标却没有实现的真实案例。
绩效管理的目的是什么?管理者的认知在很大程度上决定了最后的结果。如果我们是奔着问题去的,结果就是小问题解决了,大问题就出现了,最终问题越来越多;如果我们是奔着目标去的,就会锁定目标,牵引团队,排除在实现目标道路上的诸多障碍,最终达成目标。
人力资源部 高伟
二〇一九年十二月七日星期六