绩效管理、管理绩效 ——绩效考核漫谈（四）

作者胖子高伟更新于：2019-12-09 13:07 495

绩效管理、管理绩效

——绩效考核漫谈（四）

今天这个时代，员工的需求开始多元化，90后、00后们须要尊重、自由、成就感、创新……如果我们的思想依然停留在工业化时代，我们必将会被时代所抛弃，所以绩效管理必须随着时代的发展而不断发展，不断适应时代。过去那种只靠发奖金，调整工资的分配方式还合适吗？员工肯定不买账，所以必须要以员工的发展导向，一方面让员工看到的不仅仅是现在的收入，而且要看到未来的发展；另一方面员工无需适应陈旧的问责系统，使他们期望到认可，得到尊重和表扬。借用流行的话讲就是员工需要赋能、增值和认可。

企业推行绩效考核的最终目的是什么？企业肯定是想要得到绩效、业绩的提升。企业要得到绩效，必须要知道绩效来自哪里？是谁创造绩效？习惯以为绩效从指标中来，我们跟着制定指标，然后再来进行奖惩，我们更多的是关注指标、关注奖惩。那么，这些绩效指标到底是靠谁来完成的呢？你奖惩谁呢？所以任何绩效的背后，都是员工，员工是绩效的最终创造者！只有通过赋能、增值和认可员工，才能有效激发员工，最终整个组织的绩效才有可能提升！

管理的最大魅力就是同样的企业要素，交给不同的管理者，运用不同的方式方法管理，得到的结果可能截然相反。同样一件事情，交给不同的人去办理，结果也会大相径庭。

年终将至，各个企业、部门都在忙着来年绩效指标的制定，大多数企业是通过设定KPI来确认明年的经营指标。在此过程中一定要明确几个关键要素：共识的目标、经过论证的达成目标的路径、KPI的构成。

一、 共识的目标。在销售界有一句行业俗语：“目标钉在钢板上，计划写在沙滩上”，说的就是目标和计划/任务的关系，在制定年度任务指标的时候，一般企业高层会采取依靠权威的强压原则，其实，中层管理者如果不认可这个任务指标，那就会造成对员工的伤害，长远来讲很不划算。

任务指标到底设置多高才合适呢？每个企业的发展阶段不同，行业性质不一样，不能一概而论。可以用SMART原则进行检验，同时，如果用一个简单的指标检验的话，就是80%的人能够完成任务指标，大致比较合理。如果只有20%能完成，你会打击团队/员工的积极性，员工会觉得你是在乱设目标，第二年再设目标，就没人相信了，这个工具你就再也用不了了。

如何有效制定任务指标/目标？第一步，目标承诺。千万不要设定过高的目标，要从上往下逐级分解，最底层员工的目标相加要正好支撑总目标的实现。第二步，执行计划。目标设定后，上级和下属都要清楚知道怎么实现，不能实现的目标都不是好目标。第三步，承诺责任。目标设定后，相应的责任和奖惩一定要对应好。在此过程中，制定任务指标的双方必须达成高度共识。

二、 经过论证的达成目标的路径。在做目标承诺的时候，还有一个非常重要的工作要做，那就是你要和你的下级一起讨论，这个目标，他打算怎么实现？这叫执行计划。这个过程是多次的研讨、碰撞和分析的结果。

所以在制定目标的同时，这个执行计划就显得特别重要，你要听下属说，他为了实现目标，准备怎么做。然后你作为上级，你要不断的挑战他的计划，说这个计划不行吧，出现这种情况怎么办？会不会有这样的问题啊，等等。然后让他去改，让他发挥他的想象力、创造力去思考。你再挑战。但是切记，目标不能降低。你挑战的目的不是为了让他知难而退，而是让他迎难而上，发挥他的能力解决问题。最后，形成一个你们两个都认可，觉得大概可行的执行计划。这时，你下属填写的目标承诺才有意义。否则，这个目标承诺会变成一个完全没有意义的旅程，全年下来，没有人把它当回事。

没有路径的目标就是扯淡，没有目标的路径就是迷茫！

三、 KPI的构成。从指标来源这个角度看，很多企业的指标是不全的，一个部门、企业的考核指标库一般由3大指标族构成。

绩效管理、管理绩效 ——绩效考核漫谈（四）

第一个是战略类指标族，是直接支撑企业战略的指标，是通过企业的战略解码或目标分解得出的，但是，大多数是“分猪肉”，其实，我们需要的是加工后的半成品：肉圆、肉糜、肉丁、肉片等；

第二个是职能/职责类指标族，是直接体现出本部门职能和职责的指标，可以通过QQTC法、罗列排序法和鱼骨图分析法得出的，这就体现管理者的管理逻辑和水平；

第三个是协同类指标/关联类指标族，就是本部门指标的完成，必须要依赖其他部门的支持和配合的指标，也就是本部门必须为其他部门提供支持的指标。管理效率来源于分工，随着分工越来越细，管理效果更加来源于协同和配合。

有的企业非常明显，他们的考核指标就只有职能指标，没有战略指标更没有协调指标，所以会出现什么呢？部门的指标都完成了，但是企业的战略却没有实现。缺少协同类指标就是导致各部门沟通，协调特别难，也就是所谓的部门墙非常严重。

举个真实的例子：某制造企业，为了应对激烈的市场竞争，需要实行新产品战略，销售部马上和客户签订销售订单，因为他们的销售目标是销售任务，这个时候产品要进行批量的生产，生产部门就是不愿意干，新产品费时费力，不利于指标的完成，所以就把放新产品的资源都撤下来了。财务部也不支持，他觉得新产品钱难收，而且还费钱，因为他的考核指标是什么呢？应收账款的周期和财务费用，所以财务部不支持。到年底了所有部门的考核指标都完成了，但是企业的战略却没有实现，这就是为什么我们部门指标完成了企业指标却没有实现的真实案例。

绩效管理的目的是什么？管理者的认知在很大程度上决定了最后的结果。如果我们是奔着问题去的，结果就是小问题解决了，大问题就出现了，最终问题越来越多；如果我们是奔着目标去的，就会锁定目标，牵引团队，排除在实现目标道路上的诸多障碍，最终达成目标。

人力资源部高伟

二〇一九年十二月七日星期六