HR在中国的现状和发展前景？

作者黄晞玲 2019-12-25 14:57 1430

从上世纪40年代人力资源管理思潮的出现，到今天的发展现状，西方经历了约七八十年，而在国内只用了二十年左右。这二十年里，我们的人力资源管理跨越了三个非常明显阶段.

第一阶段是劳资关系管理。那时候的企业人事部门基本都是套用政府部门的人事管理办法，侧重劳动关系和人事手续等事务，人事部要花大量时间在诸如干部调动、劳动关系转移、档案管理等事务上，对人的评估方式也是借用政府和事业单位的“德、能、勤、绩”标准。

第二阶段是人力资源专业化管理，从20世纪90年代后期开始，大量外资跨国企业的进入，也带来了西方HRM理念和方法，人事部改为人力资源部，内部按模块进行专业化细分，即我们所熟知的人力六大模块。这一模式基本成为国内企业的标配。

第三阶段是人力资本管理，目前这一转变虽尚在萌发阶段，但已是大势所趋，不可逆转。那从资源到资本，到底有啥差别呢？这里不得不拉出中学课本里的经济学。“人力资源”承认员工不只是一项成本，其本身就有价值，这是管理认识的进步，但它仍将人看成物化的资源，只是生产要素的一部分，是被管理对象。而“人力资本”将人从生产要素的地位上升为资本要素，而“资本”是“股东”或“老板”的代名词，即“所有者”。所以，资源与资本，一字之差，将人从“劳动者”上升为了“所有者”这个变化是颠覆性的，将对企业管理产生深远影响，但因目前仍处在变化初期，我们并无太大感受。作为企业的人力资源工作者，仍能看到一些端倪。比如现在大家不提职业经理人概念了，代之以“事业经理人”或“合伙人”概念；人力资源部不再被视为单纯的“专业职能部门”，而被要求成为价值创造部门；内部的组织分工也不再按专业模块区分，而是成为业务运营的一部分。

02HR部门的未来

一切才刚刚开始，接下来，我们将迎来“人力资源部”的改名潮，这个变化其实已经发生，一些具有前瞻性的领先企业早已做出了榜样，具有代表性的有以下几种：

1、人力运营视角。强调的是人力价值增值。代表性公司有谷歌（Google），早在几年前就将人力资源部改名“People Operations（人力运营部）”。谷歌的前任人力VP拉斯洛曾经在《重新定义人才》（Work Rules）一书中提到“人力资源也应该像业务部门一样运作，也就是市场主导、数据驱动、盈利为先”。

2、员工体验视角。强调“人”的价值认可和尊重。代表企业有爱彼迎（Airbnb），他们将人力部改为 “Employee Experience（员工体验部）”；另一家著名的公司奈飞（Netflix）则把人力部门叫做“Talent（人才部）”，类似的还有“Employee Success（员工成功部）”等等。意在通过为员工营造更加积极的个人体验来激发个体的创造力，是西方以人为先精神的一贯传承。

3、组织建设视角。从组织建设和管理的功能为出发点，强调组织和干部队伍建设。代表是崛起的本土企业，比如小米成立“组织部”和“参谋部”

华为2018年对人力资源部进行了大幅变革，任正非指出要把人力资源部从权力中心变成服务中心，“未来华为的人资体系包括人力资源体系和干部部体系两个系统。人力资源部管规则与监督，干部部管人”。

人力资源部：负责规则的建议、执行和监管以及专业支撑工作。考核支撑、员工招聘、全员学习与发展等人力资源；

总干部部：重点管干部选拔、培养、考核、弹劾，配股、调薪、奖金评定等，日常人力资源管理操作也归干部部体系管。

虽然，华为“人力中心是权力中心”这种说法有待商榷，但其将组织管控职能和专业支撑功能分开的做法，却代表了人力资源发展的一个趋势。

4、其他组合名称，比如“组织发展及员工体验部”、“组织发展与人力运营部”等。

在众多的名字当中，笔者觉得最可能会“红”的是“组织发展与人力运营部”，因为它代表了将来人力工作的核心方向：即提升组织效能和激情发人力价值。显然，从起名上就看可看出，本土企业与外资企业对人力资源的定位和要求有着巨大的差别，外资企业更关注“人”，本土企业更关注“组织”，其根本原因我觉得有这么几个：

一、是文化上的，西方的“个人主义”与东方的“集体主义”意识也在企业管理思维上也有了体现；

二、是在于企业发展阶段和背景，西方企业经历过了近百年的工业文明，对企业管理有深厚的积淀，而中国本土企业尝处于创业期，虽然有部分公司在商业上取得了空前成功，但不得不说在管理上仍在摸索期，比如小米在快速发展时曾一度提出去KPI化，但后期又不得不重拾KPI，之前崇尚高度扁平化，但２０１９年组织架构调整又回归层级制。更有一些企业，虽然商业上早已成为千亿级巨无霸，但管理上却依然靠“老板语录”进行公司治理。

三、国内一部分明星企业成长速度太快，组织建设远远跟不上业务发展速度，拼多多三年上市，创造了企业运营的神话。可以想象在这样的业务发展速度下，组织的膨胀是如何让HR“慌得一匹”。

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