赋能：打造应对不确定性的敏捷组织

    这是一个最好的时代，这又是一个最坏的时代。企业面临着“黑天鹅”频飞“灰犀牛”横行，宏观经济下行压力有增无减，转型变革举步维艰的大变局。在这样的VUCA时代（volatility易变性，uncertainty不确定性，complexity复杂性，ambiguity模糊性），企业竞争的核心能力不再是秩序和稳定，而是适应与变革。因此，如何增强危机意识，积极拥抱变革，成为所有企业最具挑战性的难题。

    与此同时，京东到家发布零售赋能，阿里巴巴强调要赋能商家，马化腾希望腾讯成为一家赋能型公司，谷歌创始人拉里·佩奇说“未来组织中最重要的功能不再是管理或激励，而是赋能”……在这些标杆企业的带动下，“赋能”一跃成为现象级热词。而其在人力资源领域的广泛提及，正是在这即将过去的2019年。

那么“赋能”究竟是什么，又对人力资源工作有哪些启发呢？下面我整理了一些有代表性的学术观点，分享给大家。

一、什么是“赋能”

    赋能，顾名思义即赋予能力或能量，它最早出现在积极心理学中，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量，以最大限度地发挥个人才智和潜能。赋能是双向的，它包括了自我赋能和赋能予他人。

    在人力资源管理中，组织内的自我赋能是人才个体的自我驱动、自我激励、自我升华；而赋能予他人就是组织通过去中心化驱动组织扁平化，组织自上而下赋予人才开放创新的思想，锐意进取的动能，自主决策的权力，主动工作的态度，勇敢积极的行动以及心情愉悦的氛围，以充分发挥人才的个人才智和潜能。

二、为什么要“赋能”

    陈春华教授在中国商界年会上说“在未来所有可标准化的、可量化的、可考核的部分都可以被机器人替代，唯一不能被替代的是人的创造力。如果唯一不能被替代的是人的创造力，管理就必须回答一个问题，怎么让人有意义？如果管理不能回答这个问题，“管理”这个工作也将被拿掉。在未来的组织管理当中，管理者最核心的价值就是赋能和激活人。”

    人力资源管理呈现出的趋势性变化，也无不体现“赋能”的必要：

    趋势一，企业由人力资源管理观向人才运营观转变。这一变化，从标杆企业对人力资源管理的新称谓中可见一斑，比如谷歌的人力资源部门叫人力运营部(People Operations)，爱彼迎（Airbnb）叫员工体验部(Employee Experience），奈飞（Netflix）则把人力部门叫做人才部(Talent)。谷歌前任人力VP拉斯洛在《重新定义人才》中解释到“在谷歌，我们寻求颠覆所有的传统思维和语言。人们总会把HR视作一种事务性和官僚性的工作职能部门。与此相反，在谷歌这种工程师文化主导的公司，工程师们会把“运营”视作一个值得信赖的职能，因为它意味着你能够真正地去解决问题。谷歌强调人力资源也应该像业务部门一样运作，也就是市场主导、盈利为先、数据导向、自我驱动等。”

    趋势二，企业里的人由“企业发展的工具”，演化成“既是企业发展的工具，更是企业发展的目的”。说白了就是既要创造价值，更要分享价值。泰勒的科学管理理论创立了有效的分工，但在他的理论体系下，人只不过是整个生产链条中的一个工具性环节。而人力资源管理体系中的工作分析，将组织中的所有工作都落实到岗位，进而通过人岗匹配将工作落到个人头上，看似解决了组织的需求，实际上它大大削弱了组织应对不确定性和复杂性的能力。基于工作分析的人力资源管理体系其出发点不是基于“人”，而是基于“事”。人的个性与需求几乎没被考虑，通常都是动态的人被迫去适配静态的岗位，客观上，这是一个违反人性的设计，其只不过是泰勒科学管理理论的一个延伸和“换景运用”。信息时代的企业人才由于互联网平台无边界的互联互通以及民主化的沟通氛围，自主意识强烈，期待更开放更自由，渴望无等级差别和个性张扬。这是差序的、等级的组织架构，固化的、静态的岗位设置无法招架的。因此，只有结合好“人”和“事”两个要素，并且以“人”为中心，才能有效地推动公司运转，这正是信息时代新型人才运营模式的重要突破口。

    趋势三，90成为企业发展的主力军。90后思维活跃，个性张扬、自信敏感、敢于尝试新鲜事物。90后人才在企业管理过程的个性表现，迭加新的人才运营观，表明个体与组织的关系从过去的雇佣与被雇佣的关系正在向平等与合作的关系转变。之前是人才需要了解组织的需求，现在是组织也必须了解人才的需求；之前是人才依赖于组织才可以创造价值，现在是组织要依赖于人才才可以创造。而这一切都需要企业赋能于人才。

三、如何进行“赋能”

    全面赋能体系通常包含了“人才自我赋能”“企业内部赋能”“企业外部赋能”三个方面。企业以“以赛代练”为主、“内部赋能”为辅、“外部赋能”为补充，完成本组织与他组织一体两翼的实践与学习，实现企业发展与人才发展的全面发展体系。以赛代练。顾名思义，就是以比赛来促进训练和提高成绩。运动场景下的以赛代练是一种以比赛的氛围为基础，刺激自己的运动状态和运动肌体来获取比训练更加具有能动性的训练方法。对比运动场上“以赛代练”的积极效果，职场上的“以赛代练”赋予企业人才们同样的“经验、胆识、心理承受能力”，人才们在获得自主工作的权力后，充分调动了自己内心深处的好奇心、求知欲、进取心三大驱动力。在企业中通过“给予机会、释放权力、大胆提拔、鼓励决策、勇敢行动”的运用，本质上就是激活人性。

    陈春花教授在一次演讲中提到，信息时代的核心是什么？就是为每一个自治成员创造平台和机会，而不是仅仅给他一个岗位。今天仅仅给一个人岗位已经没有意义了，你必须给他一个平台，给他一个机会，让他能够真正创造价值，这才有意义。要把员工的胜任力变成创造力，就要给员工设计角色。如果没有这个角色给他，他就没有机会成长，人才是在角色之中成长的，不是在被管控或约束的地方成长的。“教他，他成长不了；培训他，他也成长不了；只有给他一个具体的角色和责任，他才会成长起来”。内部赋能。如果说“以赛代练”就像运动员在比赛竞技场上尽情发挥一样，通过一场又一场的大赛获得丰富的比赛经验，那么企业的内部赋能则相当于人才的教练、体能训练师、医疗师等组成的幕后团队，时刻为人才提供充足的营养和能量以保驾护航，确保人才正常高效发挥，取得优异绩效。企业若要实现内部赋能，一个基本前提就是企业自身要有足够的能量。也即企业正常经营，具有一定的管理标准和制度规范，要有较好的现金流和盈利能力。如果企业自身没有“精气神”，是难以给人才赋能的。

    内部赋能的具体形式，包括三个重要部分：①企业要建立健全任职资格管理体系或机制。所谓“任职资格”，任（胜任）+ 职（职责）+ 资格（资格资质，即能力素质），与此对应“胜任标准、关键职责、能力素质” 三部分内容。②建立与企业经营条件相适应的人才内部培训管理体系。旨在建立学习型组织，化解管理中的问题，助推人才的“以赛代练”，启动人才的自驱力，为人才蓄满能量，让其自动自发的跑起来。③建立企业知识管理系统。通过知识管理系统对知识的共享，将书本知识转化成人才实际工作中的技能，进而转化成企业价值，从而为企业提高效益和效率，增强竞争优势。外部赋能。一个相对封闭的企业，内部能量毕竟是有限的，往往难以满足人才发展的需求。这时自然就要转到企业外部寻求新能量场的支援，获得外部赋能。外部赋能通常有这样几种方式：①开展外部培训，如外聘讲师、远程学习、外出进修、商务交流等。②组织最佳实践交流活动，既可以是在同行业之间进行对标交流，也可以跨行业开展对标学习。③探索人才交换新模式，比如企业内部关联岗位可以进行人员交换，甚至同一供应链上的上下游企业之间开展人才交换。“个体的丰富经历”往往也是企业发展的重要竞争力，企业里人才的丰富经历从哪里来呢？跨组织的人才交换便是一种值得尝试的玩法。

    以上，是我整理的一些代表性观点，关于“赋能”的解读还有很多的角度，希望您能找到最适合自己的那一个。今天是2019年的最后一天，不论这一年您是春风得意青云直上，还是时运不济举步维艰，今天都将画上句号。明天又将是新的开始。祝您在新的一年健健康康，顺顺利利，甜甜蜜蜜！咱们明年见哦~

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