组织设计突破之人员配备

作者 Farmer仲丹 2019-12-31 11:04 47568

内容来自 2020-01-03 打卡话题

【干货分享】大咖分享人才盘点、组织设计干货

本周五，是2020年的第一次自由分享专场，由各位牛人为大家来带人才盘点、组织设计、企业文化等必备干货技巧，希望各位小伙伴认真学习，多多与老师交流评论！

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喜欢组织发展的同学来一起探讨探讨！

我们先给组织下个通俗点的定义：为了完成某项任务，在科学的规则下合作的一群合适的人。说起来简单，要想让组织科学的建立和运转起来，可都是真功夫。

要想掌握组织设计这门技术，其实有很多突破口。比如，我们这次从人才和组织之间的关系来求索一二。我们把组织结构比作水，人才比作鱼。没有鱼，再好的水也是一潭死水，没有生机，活不起来。

的确，我们在做组织设计的时候，有时候一个灵魂人物的出现，就激活了全部组织。比如一个新项目，是个重点项目，利润好，但难度也大。就是缺一个项目负责人，打眼一眼内部没有合适的，外部招聘效果也不理想。但经过仔细盘点，终于挖出来了合适的人选。这潭水就如恍然间彻底的活了。

实在挖不出合适的项目负责人，那怎么办？只有调整组织结构，改变岗位设置，通过分散职责，多人管理等方式来解决缺乏一流人才的问题。但这种委曲求全的方式，始终无法真正的救场。

所以，人才和人员配置在组织设计中的作用基本上可以说是半壁江山，甚至更胜一筹。

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其实，通过人员配置这个入口来做组织设计，我们能够找到更接地气的思路。更重要的是，这样做组织设计，有血有肉，一开始就有烟火味，还会得到业务部门人员的鼎力相助，剑指落地，用好了真的所向披靡。下面，我们就来分享一些通过人员配置入口做组织设计的情况。

一、以人才为起点出发搞定组织设计。确定灵魂人物，组织设计势如破竹。

大到成立公司，小到增设部门，都需要在顶层设计中先确定一个组织负责人的用人意向。内部有合适的人选，或者外部人才库有储备皆可。如果没有，组织成立的进度推进会非常困难。就像一列火车，没有车头，车身建造的再科技美观，也只能放着。

所以，我们做组织设计，很多时候是从关键岗位人选的确认开始的。确认组织的关键岗位人选，是搭建组织的实质性的一步。在设计过程中，如果围绕意向领导人来搭建架构和团队，会得到业务层面的支持（你再懂业务流程，也没有做业务的懂），会更容易落地。我们来举个例子。

某集团准备筹备一家制造分公司，设计年产值10亿元。现在需要进行组织设计，确定组织结构、职能职责、配套制度流程和人员编制。这个时候，作为内部人员来讲，集团的管控模式和人员比较熟悉。但搭建新组织，其实是一种创造。按照集权模式，分公司主要负责生产与技术，人事、财务、采购权限集中在总部。这样，就可以确定分公司的基本职能：技术管理、计划管理、生产管理、仓储物流管理、成本与核算管理、质量管理、安全管理、行政管理、人资管理等等。根据产能再来设计职能配备的岗位和人员规模，就是编制。这样似乎完成了组织结构的主体。但只是个空架子，要加入具体的人，组织才能活起来。加入一些操作工人试试，好像依然一潭死水，群龙无首。所以，要继续推进或者更好的设计，不妨从关键岗位领导人物色开始。比如，分公司总经理，基本要求是达到什么级别，具备多少年行业生产管理经验，具备技术特长，具有团队领导力。这样的人，目前有没有？这是很紧迫的，很关键的。有些时候很幸运，决策层在组织设计之前就把公司负责人确定了。有些时候，因为没有理想的人选，还要纠结一番，是培养使用，还是外部招聘。不管怎么说，我们假设内部盘点找到分公司负责人（总经理）的人选。从这里出发，来做组织设计。

总经理确定了，围绕总经理建立什么样的高层领导班子，就摆在眼前了。比方说，根据专业和工作量要求，设置分管副总2名，总经理秘书1名。再往下就是职能部门设置。从弱化市场、财务、采购等职能，强化现场生产技术与管理出发来落地职能部门。总经理可以在这些过程中，给予设计建议，但不是决定用人。在组织设计阶段，就让负责人介入，也有利于后续管理团队的融合。此外，很重要的权限设计，也需要总经理给予业务角度的建议，比如说2名副总分管领域、管控程度，职能部门职责定位和权限，职能部门负责人的任职要求和意向人选，各层级间联系方式，权力路线设计等等，都是要满足直接落地的要求。还包括对人员的管理和考核，重点和标准都是什么，在设计阶段能够有意向总经理给予建议和支持，都对实施有利。

不光是新公司组织设计，组织变革带来的整体架构调整，以及局部的部门增设异动等情况，都可以人才作为突破口。还记得前段时间小米组织结构调整，将原先副总裁职务调整为首席科学家。实则是职级待遇不变，管理权限的转移，实现了更大程度的集权，保障了小米物流管理的效率。

二、什么时候考虑人员配置？0阶段，还是最后呢？

从组织设计的步骤来看，总是先做组织图，然后是职能职责，配套管理制度，最后是人员编制。但是从实际工作来看，组织设计每一步都离不开对人才的考虑。

刚开始设计的时候，要考虑领导层集分权模式，任职资格条件，自然要有一个领导人或班子的人才画像。设计职能职责的时候，要考虑职能领域的领导画像，具备什么样的条件，给予什么样的权限。职能定位好了，到了岗位层面，岗位数量，各个岗位的人员编制是多少，都是一步步推演到的。

所以组织设计的过程，也是为新组织或变革后组织搭班优化人员的过程。在这个过程中，有些内部意向人选就逐渐确定了。比如说，财务经理、行政经理、市场经理都有直接人选。但采购经理、生产经理并没有理想人选，就需要考虑内部提拔还是外部招聘，同时组织设计也发起了人才选拔和引进的流程。参考高层对低一层岗位的设置、编制和用人建议，也会让组织设计更具有操作性。

三、定编定员控制，配置比例多少合适？

对于发展比较成熟的企业，经过业务和市场的洗礼，一般有合适自己的人员编制标准。但从企业追求利润的本质来看，企业用人编制一般处于紧张状态，很难做到一个萝卜一个坑。再加之，科技和市场冲击，企业需要经常考虑业务战略调整，带来组织结构的频繁变动。所以要找到一个固定的编制标准，其实比较难。

一般来说，除了行业和地方法规对人员的基本要求外，企业灵活处理的情况很多。比如法规要求化工类企业厂区必须配备多少名安全管理人员，企业负责人必须是安全第一负责人。这些规定是红线，不能因为企业要节省成本就减少安全岗位人员。比如说建筑公司按照规模要求，配备多少名安全员，多少名施工员、材料员、资料员，必须要达到要求。除了这些红线不能碰之外，人员编制就要根据职能的设计、任职资格的条件、实际工作量、作息排班制度等来进行精简配备。

你要问到底按照多少比例合适，答案是没有固定的比例。可以参照企业现有编制的标准，但不能照搬，具体还要考虑综合因素，优先配置主要岗位和任用，再逐步填补整个组织团队。

关于组织设计中的人员配备，有很多内容可以讲，今天就从这几个方面做一些介绍，希望能够给大家一点启发。

组织设计的过程就是搭建组织班子的过程，这句话也是书写本文的初衷。这就要求人力资源工作者一定要熟悉熟悉再熟悉企业的人才梯队。定期做好人才盘点，做好人才储备，做好考核评估。一个大的团队，就是一个大的阵容。但是从内部组织看，大的阵容又包含多个小的方阵。这些方阵又不是静止不变的，而是可以根据外部形势，进行变化应对的。甚至是，成立新的组织，抽调远征军，培养组织新势力，都是随时可能发生的。局部还是整体阵型的变化，还是成立新组织，都是组织设计的范围，组织要面临每一次的改革或改良。本质又是什么，点将点兵，任免授权，发挥团队和个人的最大优势，就是组织变革的成功。

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