1-366-3 关于培训复盘会议的思考与总结

作者 cindy小叶同... 2020-01-03 23:18 459

今天参加了集团公司的学习力项目TC复盘会议，在集团顾问陈老师和helencaching引导下，大家针对学习力项目，大家各抒己见，指出了该项目实施过程中的亮点与不足，以及每个人在项目过程中的思考，对于接下来的二期学习力项目大家也有了更多的思考与想法。

此刻，坐在电脑前，借此会议回顾，尝试激活自己的知识库，于是有了今天的文章。

关于学习力培训项目TC会议的三点思考：

一、从培训必知的的3个公式和法则看学习力项目

二、内训师队伍的建设与激励

三、结合最近工作的思考

一、从培训必知的的3个公式和法则看学习力项目1、培训541法则

培训有效性的50%来源于培训前的培训需求确定、培训目的以及项目的设计，10%来自于培训现场的控制，40%来自培训后的跟进及应用。这就意味着传统的课程培训要更有效果，重点环节是培训需求以及培训后的跟进及运用。

找不到真正的需求，方向就错了，事先没有确定培训目标去评估培训效果就是隔靴搔痒，项目设计不好，培训效率就会受到影响。另外，员工培训完，回到岗位没有跟进或督促实施培训的内容，培训的内容就很难转化成为实际效果。这个环节要求人力部门与业务部门通力协作，以业务部门为主，人力部门配合，同时有相关的制度配套，让学习的成果能转化成为成果。

听同事分析的过程中,大家在前期的培训需求调研中，花费了很多的时间和精力，这也是此次培训过程做的比较OK的地方。存在问题的话，可能在于培训后的跟进及应用。

我的思考：我觉得培训需求的发掘可以从四个方面入手。然后将需求进行汇总分析。

（1）完成年度工作计划，从部门管理、业务拓展、工作改善等几个方面提出所需培训的的技能要求。（2）要求各部门根据人力规划、企业经营规划，找出部门为满足企业未来1-2年发展所需要的技能。（3）从任职资格、岗位胜任力和绩效考评结果及员工表现方面，找出实际绩效与期待绩效之间的差距，提出培训需求。

关于培训效果，根据柯式四级评估，对于培训讲师来说，主要是指反应层和学习层，对于受训者直属主管来说就是结果层，对于受训者来说，培训的效果是行为层及学习层。大家将自己的效果做到最好就行了，培训效果自然就出来了。例如，每一个课程结束以后，内训者写一份详细的的总结报告，从课程设计到培训及效果评估全过程总结，同时待改进的地方及措施要写出，作为下次设计及其他培训师设计课程的参考。

2、培训999公式

999公式告诉大家培训仅能解决有限的问题。员工学习90%来自于非正式培训，即课堂之外的学习，员工能力提升90%的责任是直接主管，工作中出现的90%的问题不是培训可以解决的。

所以在整个学习力项目过程中，有的课程效果不好，也是非常正常的，但是这并不是说培训不做，而是要重新定义一下培训，培训不仅是正式的课堂培训，还要增加其他培训。这就引出了721公式。

3、培训721法则

员工成长的721法则，70%来源于工作实践，即在工作中提升自己的能力。20%来源于人际互动，主要向上司及同事学习，10%来源于正式的课堂学习，也就是我们目前的培训方式。

我的思考：培训的方式要包括工作实践、人际互动、而不是单单的课堂培训学习，工作实践及人际互动要成为主要的的培训方式。我们的教学可以要求每节课必须保留40% 的时间给学生进行思考、分享和交流。更大胆一些，不妨设想公司70%的人员通过工作实践进行培养，20%的人员通过辅导和沟通进行培养，10%的通过课堂学习来培养。二、内训师队伍的建设与激励目前学习力的项目主要的讲师来源于内部，由各个部门主管担任，长远来看，可以建设自己的内训师队伍。内训师的任职资格可以包括:基本素质、培训技能、进阶技能、管理技能。对于内训师的培训可以进行三个阶段的培训，入门培训、实战培训、和持续培训。

入门培训可以采用集中培训：主要是TTT培训及内部试讲点评，目的是让内训师具备基本的开发课程及授课技能。

实战培训：安排内训师试讲，大家进行纠错。

持续培训阶段：主要采用TTT专修及专题学习对内训师进行经常性的技能提升训练。

对于内训师我们可以采用三个主要的激励机制。一是与晋升晋级挂钩。晋升晋级人员必须讲满多少课时，好评率在85%以上，方有晋升的基本资格。二是物质奖励。给予课酬，根据课程质量等级以及好评率给予不同的课酬，同时采取讲师自我学习，部分学费由公司报销的形式。三、精神奖励。年度优秀讲师由老板亲自颁发荣誉证书，在企业内部进行宣传报道，同时定期安排培训旅游、拓展等。三、结合最近工作的思考最近重要的工作之一就是进行服务组织的人力资源规划，其中在组织架构调整的过程中，有两个很重要的工作思考就是岗位设置和核心岗位盘点。

做好岗位设计，它有三点比较重要即岗位职责、胜任力模型、考核标准。而核心岗位盘点是将岗位设计那就是落实到人的维度上来。通过跟核心岗位的人员一一沟通并且达成共识会以下人员盘点结果。

完全胜任——提拔

能力不足——培养

无法胜任——替换

岗位无人——招聘

这个地方很奇妙，核心岗位盘点完以后，对于培训有很大的启发。培训有一个很重要的落脚点就是根据盘点以后的能力缺失进行培训。这样的话，就会从一个培训执行者变成一个培训设计者。哪些人该培训，培训，培训什么？

絮絮叨叨到这个了，希望这篇文章，对大家有所帮助。

本次文章部分内容借鉴李江华老师课程和张丽峻老师课程。0人点赞

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