HR随笔-薪酬福利-薪酬方案设计-公司车队

文章内容是基于笔者前期工作的所遇、所知、所想加工编写，不代表本人从业的真实经历，如有雷同纯属巧合；整理编写的目的一方面是整理、沉淀思想，一方面以文会友，贻笑大方……

一、方案背景：

（一）公司基本情况背景：研、产、销一体的制造型企业，公司行政部下设小车队，成员4—6人；含董事长专车+商务轿车+MPV约十余辆，大巴车1辆；小车队主要工作，董事长上下班通勤，及其他各类商务接待用车；大巴车主要为短驳开发区内往返于宿舍和公司；

（二）车队情况背景：

1、车队队长为董事长专车司机任职多年，年龄45+，工作勤勉但无管理理念，工作早已是惯性状态，对下属无管理威信，只依靠哥们儿义气支撑局面。

2、车队成员士气低落、怨气大，认为收入偏低，忙、闲不均，付出与获得不成正比，因此工作挑肥拣瘦，服务态度一般，偶尔出错。

3、管理层对小车队不满，认为服务意识和态度差，司机游手好闲，遇事推诿、口风不紧。

4、HR诊断评估

（1）小车队队长收入尚可、略低，理由：工龄较长，历年累积的加薪，结合本人现在的岁数，月收入8K+不算特别低，且本人吃住在公司，额外花费绝少；对于管理无明确概念，对创新毫无兴趣，属于稳定性、忠诚度高但无潜力的基层管理者，；

（2）小车队成员收入的确偏低，因车队需驾驶大巴车，任职者须持有A1驾照，薪酬范围3800—4500元/月，公司提供的薪酬待遇明显低于市场行情；导致匹配驾照者难度大、周期长，对现有任职者公司不满意，此外任职者抱怨工资低，工作和态度敷衍，此外公司又忌惮招聘周期长，不敢贸然的更换任职者，形成一种死循环。

5、改进方式思考

（1）单纯加薪，不可行：

首先，虽然驾驶员的确普遍薪资低于市场行情，但在全公司尤其是高管们对车队满意度较低的前提下不可能通过加薪的提案；其次，加薪不能解决忙闲不均的情况；再次，公司当时业绩不佳，已暂停加薪并在小范围减员，此时加薪“政治不正确”。

（2）单纯加强考核，不可行：

首先，小车队成员已对薪酬待遇不满，加强考核，一方面容易激化矛盾；此外，车队队长的管理素质低下，考核就是走形式，坚持不了两个月定会不了了之。

（3）采用：“3个人干5个人的活，拿4个人的钱”的思路来盘活这个“死循环”

①工作量大体恒定的前提下，减少任职人数，那么在总员工成本支出不增的前提下，减员后留下的任职者的实际获得就会增加（人均收入提高）

②固定收入中拆解一部分纳入浮动收入，原先的司机采用职能部门薪酬模式，固定工资+绩效工资，因为司机就是专员级，绩效工资占收入比也不大比，也就是说，绩效加分实际上也加不了几个钱，绩效减分实际上也减不了几个钱，不疼不痒，无所谓；既然要提高人均收入，那么提高的部分就不能加在固定工资上，而是要充分的体现在浮动工资中。

二、方案设计与施行：

（一）设计思路：

1、整体支出：总用工成本不增加，通过减少任职者，提高留任者的实际收入；

2、个人收入：多劳多得，多劳者收入增加，增加部分须在浮动收入中体现。

（二）设计内容：

1、什么是“劳”？

对于驾驶者，驾驶车辆的里程就是“劳”，驾驶员里程越多，证明工作量越大；

2、浮动工资如何与“劳”挂钩

设计里程工资，将里程资折合成里程工资，驾驶员里程越多，证明工作量越大，里程工资越高，收入也随之增加；

（三）设计步骤：

1、现有员工月平均应发工资总额：获取至少6个月的车队收入明细，汇总应发工资总额，车队队长平均月应发工资；车队成员平均月发工资；

2、现有车辆月平均里程总额：获取至少6个月车队里程明细，汇总董事长专车月平均行驶里程，其他小车和大巴月平均行驶里程；

3、测算减员后应发公司减少金额，由原来的6人（1名队长+5名队员）减少至（1名队长+3名队员）平均月应发工资减少金额；

4、测算新工资标准中的固定工资模块：将现有任职者的工资标准，做一个拆分，模拟工资标准*80%的情况，作为新工资标准的固定工资备用；

5、测算新工资标准中的浮动工资模块：

（1）测算里程工资的核算方式；

（2）晚班、早班的特殊情况：除里程工资以外，还有哪些其他需要注意的细节，比如：晚间短途行程但需要长时间等待，晚上接客户前往附近酒店赴宴之后送回市区宾馆，来回总行程＜30km，但耗时起码3小时，典型的里程不高耗时长。

6、编制薪酬方案和试运行条款/要求

（四）方案实行：

1、方案宣贯

实践初在宣贯时，矛盾立即尖锐，方案当时通过多轮测算，宣贯时由常务副总（分管行政）亲自组织（压阵），小车队员普遍当场反对，他们对固定改成固定+浮动，表示出极大的不信任，并且出言不逊。常务副总亲自弹压后最终不欢而散，还把常务副总气的够呛。

2、方案试行

第一步：减人，鉴于方案宣贯时就展现出来的不配合，在试行之初，减人就比执行方案更重要；跟常务副总和行政部负责人交换了下意见，选择了第一个“出头鸟”，下达方案实行后的第一个举措——停岗检查；按照薪酬方案，固定工资下调，收入的增加依靠浮动工资，也就是行驶里程。停岗=无行驶里程，无异于降薪。同时因为有人停岗，出车任务就会摊派给在岗驾驶员，行驶里程会增加，里程工资和收入有了保证；当然后期又通过了其他的方法和手段，短期内5名驾驶员有4名主动和被动的离职了，因为有新的工资标准的支持，公司又在短期内补聘了2名新驾驶员，达到了1名队长+3名队员的设想。

第二步：监控，虽然在测算阶段参考了6个月以上的实际数据，但是数据的真实性、严谨性和实际情况也有差异，前期单纯的里程记录仅仅是数据录入，现在里程就是收入，大家开始变得较真了，真实的数据就和测算的结果有了偏差。偏差大小是否在容错的范围内，实际是员工收入远远大于预期，还是远远小于预期，如果调整，怎么调合适；

第三步，调整，事实证明，测算和实际的确发生了偏差，最严重的就是董事长专车，董事长原来上下班通勤估算16公里/天，实际超过30公里/天，为了彰显董事长专车的特殊性（也为了照顾小车队队长，让方案实行阻力小一点），里程工资标准订的还高了点，通过里程偏差将里程工资收入再一次放大，小车队长竟然成了改革的最大受益者，工资近乎翻倍，这下明显超出了公平合理的范畴。对此进行了单独的约谈，对上限做了控制。

3、方案的固话，经过2—3个月的试运行和调整及调整沟通后，正式施行；

三、方案的复盘和反思：

1、方案的整体目的：基本达到：

（1）司机的积极性提高，愿意主动接活，服务态度有了明显提升；

（2）员工成本总额控制的前提下，还有约10%—15%的下降；

（3）员工实际收入提高，平均收入提升了25%—35%，老员工和新员工都表示较满意；

（4）实际用工减少2人，并趁此机会替换了4名员工，此外新方案也降低了招聘的难度，让公司有了选拔的余地；

2、方案不足：

（1）精细化管理没达到预期，比如：想借此推动油耗控制，提升标准化服务，因为管理者的原因，未达到预期；

（2）因为方案设定之初遭到了较大的反对，人力不得不采用比较过激的措施，停岗检查、绩效归零等方式主动、被动的逼走了（也有最后沟通协议解除了）4名员工，一时间矛盾激化、员工关系紧张，并有言语间的冲突。

3、个人反思与成长

（1）人力在设定解决方案前，需要对部门的工作有深入的了解，熟悉业务，找到症结，制定针对性的方案；

（2）人力要有方案设计能力，能测算（方案前期准备），能码字（方案成文），能忽悠（说服自己和领导）

（3）人力要有方案的推动的一系列能力：能设计方案、能宣贯方案、能介入解决方案试行中遇到的实际问题（包括优化处理不配合的员工，也包括能及时补聘到合适的员工，保证业务正常开展），有调整方案的思路；

（4）任何改革/改进都是人和人的思想的改革/改进，不能接受/适应的人只能被调整，就是现在不调整，日后也会调整；

（5）方案设计前测算的越仔细，越细致，方案成功率就会越高，后期调整的就会越小；

附件：该方案文字内容：

****公司行政部车队

薪酬执行方案

一、方案目的：

为了提升车队整体的运行效率，提高车队司机的积极性、履职意识，践行多劳多得的分配原则，行政部车队薪酬方式调整如下。

二、适用范围：****园区行政部小车队全体司机；

三、薪酬结构及标准：

1、薪酬构成：基本工资+行车里程工资+工龄工资+其他补助

2、薪点标准：

（1）岗位薪点标准范围

（2）岗位薪点对应标准

根据任职岗位，参照薪点的标准范围确定具体员工的基本工资标准，核算方式按公司统一标准执行；

3、行车里程工资：现将在岗司机“绩效工资”+“固定加班”替换成行车里程工资

（1）董事长专职司机行车里程工资计价标准：

（2）其他司机行车里程工资计价标准：

（3）行车里程统计标准：

a、行车里程特指依照派车单，派出公干的车辆行驶往返的里程；

b、车队内部车辆加油、清洗维修、违章处理、保险办理等小车队内部运维等产生的车辆行驶，均不计入行车里程；

4、工龄工资：参照公司统一标准正常执行；

5、其他补助：

四、里程工资的罚则：

1、行车里程弄虚作假：故意错填、虚报行车里程或在出车过程中故意舍近求远，存在绕路行为，一经查实，当次行车里程工资不核算，并给予绩效处罚；

2、发生交通事故：在出车过程中发生交通事故，无论是否我方有无责任，当次行车里程工资不核算；

3、未履行正常的用车流程，（无派车单等）私自出车或私自驾驶与所持驾照不符的车型的出车行为，当次行车里程工资不核算；

4、行车统计登记不及时，填写不规范（如：往返公里数、驾驶员姓名等）造成无法统计（事后也无法准确核实的），当次行车里程工资不核算；

5、小车队月度绩效得分折合成百分比与行车里程工资关联。如：里程工资1000元，当月绩效得分95分，则实发行车里程工资为1000元*95%=950元；

五、操作流程及责任人：

1、接单及派车：

（1）根据OA系统的用车申请，有行政部车队负责下发派车单，注明：出发时间，同乘人员、往返路线，并预估往返里程数；

（2）行政办公室或车队队长，可根据实际情况和人员，安排车辆和驾驶员；

2、行车里程和各类补助统计：

（1）行车里程工资：司机自行填写基础数据，车队队长统计提报，行政办公室按月核算行车里程工资，经分管领导签字后，月初随考勤情况，一并提交人力资源中心；此外行政办公室每月不定期抽查，负责行车里程真实性。

（2）考勤、晚值补贴、餐补、话费补贴统计：以考勤机打卡时间为准，车队队长统计提报，行政部办公室审核，月初随考勤信息，一并提交人力资源中心复核；

（3）节假日加班：由行政部统一安排后提报，并根据相关流程逐级审批,因突发情况可临时安排可后补审批，自行选择加班或流程审批不通过，则不核算加班；加班工资的核算参照公司统一标准执行。

（4）因如统计产生的分歧，不能按时提交的，可延缓至下月发放。

六、其他：

1、该方案2018年10月1日试行，试行期3个月；

2、该方案试行后，前期与之相冲突项目一并废除；

3、薪酬发放时间参照公司统一标准执行；

4、该方案最终解释权归人力资源中心。

人力资源中心

2018年9月25日