任职资格流于形式，有任职资格但找来人千差万别，面试全靠眼缘，这是多少企业的通病，仿佛任职资格只适用于招聘JD，或者适用于可有可无的岗位说明书，在实际工作中如同虚设……
那个曾经我做过的案例，在这和大家分享：曾经我遇到一个企业招聘工程助理（2017年招聘），要求懂CAD，懂消防，要进场出外勤，男孩最好，工资2500-3000。人力资源部耗时半个月招聘之后，部门告知人力资源办理工程助理的入职，入职当天，来了一位既不懂CAD，又不懂消防的女孩做内勤，工资数没低于3000……可以说部门推荐来的人，和告知人力资源部的任职资格大相径庭，为什么企业的任职资格得不到有效利用，在有任职资格的前提下，仍然在招聘面试的过程中出现双标？一方面原因是企业部门没有管理意识，靠关系托朋友安排熟人就职，另一方面原因是人力资源部没有决策力，没有一票否决权。
民营企业，人力资源部大多处于执行部门，部门用人，部门老大说了算，尽管这样，也不妨碍人力资源部管理在职员工。如何做呢？
1、检查任职资格是否符合岗位实际情况
部门之所以入职一个和任职资格相差甚远的人，是因为企业实际上并不需要这样一个懂CAD的人，部门到底需要什么人，我们可以根据该部门的领导安排给员工的任务，以及员工日常的工作内容，对该岗位的任职资格进行修改。同时需要注意，企业要想长久留住员工（除了能养老的企业）必须给予员工提升和晋升的空间，这就需要任职资格中有员工晋升的标准，人力资源要根据修改过的任职资格补充员工晋升标准。
在进行了这些更改之后，由于建立了晋升机制，员工目前仍在职，并有过两次晋升，让原本不是很合适企业的人，成为了部门不可或缺的一部分。该部门自2017年6月后，员工需求持续为0。
2、构建胜任力模型
现在回头想想，当时既然员工已经入职了，人力资源部虽然能提出异议，但部门一句我觉得这个人合适，人力资源部多说无益……所以既来之，则安之。与其生气懊恼用人部门的双标，不如建立胜任力模型，规划员工以后的发展……
胜任力模型主要考察的是员工个人素质，个人能力的提升，是员工在岗位上行为的发展，如何让员工在职期间，一直保持其工作行为符合企业战略发展方向，符合企业要求，就要靠胜任力模型，胜任力不是门槛，而是进门后，应该怎么做。
胜任力模型的建立需要结合岗位实际工作内容，企业发展战略，部门定位，以及员工个人素质，能力，性格等。
建立胜任力模型对于有些企业，尤其是较少重视人才发展及储备的企业来说比较少用，因为实施运营不起来。比如今天举例说的企业，但对于一些愿意培养人才，储备人才，有内训的企业，任职资格是划分等级的标准，而胜任力模型是员工从1级升到2级的途径。
任职资格流于形式，我认为最可能的原因是任职资格不符合企业实际要求，再举个例子，招聘人事专员，JD写上懂社保公积金，其实企业有13家公司社保公积金，并还要不断进行开户和销户，只找一个会正常缴纳的人，肯定呆不长，也不能胜任工作。
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