OKR如此火，我的企业能不能用？

2019年我整理了一系列关于薪酬实战的内容及个人感悟（感兴趣的可以去我的主页翻看），2020年想就绩效实战的内容来总结分享一下。

我会将分享的内容，划归为两个主题：一是具体操作：帮助大家在实际使用中落地。二是问题解答：每次用心解决一个你可能在绩效管理的过程中遇到的实际问题（也欢迎留言给我，你们想知道的绩效问题，我将在后续的文章中进行解答），具体如下：

01期  绩效工具那么多，怎么选？（关注我，主页回看）

02期  为什么占据半壁江山的KPI，企业越用越鸡肋？（主页回看）

03期  OKR如此火，我的企业能不能用？（本篇）

04期预告  听说MBO是优秀的绩效管理办法，到底该怎么应用？

......

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OKR如此火，我的企业能不能用？怎么用？这个问题的关键点在于怎么用，了解了用法后，企业自然会评估自己能不能用。所以本文的重心，我放在了如何实施和应用OKR上。

要说OKR的应用，那么首先我们简单的了解一下OKR是什么?

 OKR：Objectives and Key Results，即目标关键结果法。这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不久被风投家约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌，据说是从1999年就开始使用，并一直沿用至今。而现在算是已经风靡中国了。不过OKR的使用也和KPI一样有很多企业都在说无效，也有很多企业觉得捡到了宝。在个人看来，使用失败的企业可能存在2个问题： 1）没有对OKR进行专业和深入的研究，拿来就用；2）OKR的使用要求，比如更新、复盘、设定必须有挑战都没有引起企业或员工的重视。

今天我们还是回归本质，从最基础的如何制订讲起，文章分为4个小版块：

• OKR的实施路径和使用办法
• 细谈：O怎么制定？
• 细谈：KR如何制定？
• 什么样的企业适合应用OKR？

01 OKR的开展路径和使用办法

（1）实施路径

OKR是一个看着非常简单的工具，它的基本原理就是目标管理。详细的说，就是将企业的使命和近期战略分解为企业年度目标，然后再分解为部门目标，最后分解到个人，为了便于理解，我将OKR的实施路线做成了一个流程图，如下：

其中战略目标是企业的目标来源于企业的使命，而今年的目标一般就是指企业和部门的目标是由战略目标分解而来，最后本季度的目标一般就是指部门和个人的目标来源于企业想要达成的目标，也就是今天我们想谈的O。而设定关键结果就是指的KR。后面所有的状态指标、本周计划、后续重点都是为了支撑KR的落地，O的实现的相关因素和环节。

（2）使用办法

对于OKR的使用方法，那就更简单了，比较常用的是将OKR作为一个四象限：

第一象限，写出目标O和关键成果KR（每个O对应一般3到4项KR）；

第二象限，确定状态指标（也就是会影响O或KR达成的因素或状态）；

第三象限，制定当周工作计划（注意分出优先级P1P2，P1就是很重要不得不做的事情）；

第四象限，写出未来四周将要完成的重点工作和需要支持的事项。

具体如图所示：

以上这些应该不难理解（网上有很多的介绍，不明白可以再度娘一下）。不过要真正的运用起来，达到一定的效果，还是很难的：

难点一：在于目标O的制定很难，一旦上层的O出现偏差或者说个人的O和企业、部门的关联性不大，那么自然后面的关键成果、行动计划都谬以千里了。

难点二：在于保持激情和频率的对过程进行跟进、复盘和优化。这是一个需要执行力和毅力的工作，很多人都输在了过程上。

要知道，KPI和MBO之所以在很多企业无法很好的使用，其实不光是因为目标或指标的制定难，不在点儿上。还有一个重要的原因就是：很多的企业，只“顾头顾尾”，而中间的流程和环节，完全不关心。所以才导致了，开头所预想的结果，到最后结尾的时候一验收，发现没有几项达标的。路径也和自己设想的完全不一致。所以在OKR出来的时候，为了避免此类情况的发生，这个工具将中间流程的管控，变成了整个工具使用中非常重要的内容之一。并提出了明确的建议：每周一复盘，每周五庆祝。鉴于篇幅，这点我们今天不作延展，大家明白其重要性即可。

 接下来的文章，想要重点解决一下难点一：如何制定O和KR才能降低目标设定和实际落地的偏差。其实要降低的原理就在于理解什么是O，什么是KR，如何正确的制定它们。

02 如何制定O？

O就是目标，就是要“做什么”。

企业要做什么？部门要做什么？员工又该做什么？

企业的O来源于使命。部门的O来源于企业。个人O的来源于部门。所以我们首先需要制定的是企业的O。

在OKR的制定中，O的制定非常关键，对此也明确的提出了对O的要求：

核心要求之一是要让O具备激励意义并且鼓舞人心。核心要求之二是讲O不是遥不可及的那种梦想，而是短期可以实现的。举个例子：

 “让天下没有难做的生意”、“整合全球信息，使人人皆可访问和受益”、 “ 丰富人们的沟通和生活”、“让世界没有陌生的角落”“ 把数字世界带入每一个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”、“创造1亿就业机会”、“帮助1000万家中小企业盈利”。这些都让人很兴奋和鼓舞。不过这些都叫使命或愿景，并不能直接的成为O。O来源于此，也就是说要达成这些使命，短期我们可以做什么来靠近？那究竟什么是O呢？

举个例子：比如像某个公司提出“10年内让我们的分公司遍布全球“，这是个充满梦想的一个目标，但这个不能短期内实现，所以这个只能说是企业的长期目标或者是使命。那我们只能从中选择往这个长期目标靠近的O。那该企业年度的O可以是:O1成立一家公司；O2生产让大众喜爱的产品；O3保持行业领先地位。

那此处O1可以由行政部作为他们O；O2可以是生产部的；O3则是市场部、销售部还有其他很多支持部门的O。

行政部本季度的O可以是：注册一家公司；装修办公室；及时保障后勤物资供应。

市场部本季度的O可以是：提升产品知名度；提升顾客初次采买人数。

生产部本季度的O可以是：保障生产供应量；提升产品质量；降低原材料损耗率。

销售部本季度的O可以是：签到符合要求的经销商；达成年度企业销售任务。

企业、部门、个人的目标的关系就是从上至下分解，从下而上对齐，最终保证个人目标的实现可以促进部门以及企业目标达成即可。

03 如何制定KR？

讲明白了O，是“做什么”后，接下来就要谈KR了。

我之前听黄勇老师说OKR，有一句很经典：“KR是针对OKR中“HOW”的问题，它解决的是“怎么办”的问题。如果说O是定性的，那么KR可以说就是定量的。“

也就是说KR需量化，比如在某个时间量内完成某个任务量或者在某个时间范围内达成某个里程碑。一般都是按季度为单位，设计当季度内可以完成的关键成果。

我们还是继续拿前面案例中行政部的某岗位为例：

假设他本季度的O1是：注册一家公司。

那么他的KR可以是：

KR1：3天内完成企业核名；（信心指数5/10）

KR2：15天内完成营业执照及税务办理；（信心指数6/10）

假设销售部的销售员本季度的O是：签到10家符合要求的经销商。

那么他的KR可以是：

KR1：期间内所辖区域符合要求的经销商拜访率100%；（信心指数6/10）

KR2：60天内找到不少于20家意向经销商；（信心指数4/10）

KR3：本季度内签约10家符合要求的经销商。（信心指数4/10）

（以上数据为虚拟数据，仅供参考）

注意：KR的制定和KPI指标有一个本质区别，就是制定的关键结果必须有挑战性。让人觉得成功没那么轻易，需要付出很多努力才有可能实现。

一般在制定KR的时候，会紧跟着设置一个信心指数。比如5/10就是有50%的信心；1/10就是没有信心，那就得考虑目标的设置是否合理。若你都10/10，信心100%了，这个KR就不用设置了或需要提高标准了。

04 什么样的企业适合应用OKR？

其实原本OKR工具的使用并没有什么限制，也没有那种企业适合，那种企业不适合这种说法。但凡觉得受用的，都可以一试。但最终发现不同状况的企业在使用后，效果大相径庭，于是觉得还是得分类一下，以免让不适用的企业走太多弯路，仅供参考：

• 员工对工具理解不到位的企业

有些企业因为在采用这个工具前期，并未好好的帮助团队理解OKR的使用办法和意义，大家也并未意识到OKR引入的意义，觉得这就是一个监督工具、考核工具，于是就仓促使用，最终导致员工觉得OKR的制定、每周的复盘都是负担。

• 执行力弱的企业

有一类企业关系为王，员工不服管、整体执行力弱，日常管理和考核都形同虚设。甚至选择OKR这个工具也是为了跟风。

• 员工内驱力不强的企业

有的企业领导自我意识太重，一言堂氛围严重，员工没有话语权。没有话语权，则自然没有主动意识。所有的动作都来自被动。喜欢接受命令做动作。此类企业员工不喜欢开动脑筋，更不喜欢自主的去想如何能够更好的辅助、支撑企业的目标。

• 没有使命/目标的企业

OKR是一个为有梦想企业铺路的开路石。企业有振奋人心的梦想，有让人值得为其倾尽全力的使命，有让人一想到就引以为豪的愿景，那么OKR就是助力梦想实现的高铁。但企业杂草丛生，高山峻岭，无路可寻，那自然高铁也只能绕道而行了。

限于文章篇幅，很多内容都没办法通过一篇文章分享完。今天只有先分享到这儿了。若你们对OKR相关的文章感兴趣，还想进一步了解，留言给我。再次感谢大家的关注。我们下周见。

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