房地产项目的开发节点管理很关键。这是行业的一大特性。作为房地产公司坚守人力资源阵地的同仁们,对于节点计划运营这个词语应该是再熟悉不过了。而且,在日常的绩效管理中,在计划运营的各类会议中,或多或少地参与其中。在这里,为什么说或多或少地参与其中呢?是因为很多公司单独设置了计划运营岗,其编制是列于运营管理部、行政部或总经办等等,就是没列入人力资源部。对此,我个人倒是有恼骚要发——为啥不让我们人力的来参合参合啊?这个恼骚的原因在于以下,不知各位看官是否同感?!
从绩效层面讲,组织运营管理是组织绩效管理的一大主体内容;而计划节点运营属于运营管理的一大主体内容。对于我们中小型的房企来讲,每年度项目开发的规模有限,运营的复杂度不会很高,恰恰适合我们对于业务知识的深入掌握。对于我们理顺绩效管理来说,将运营纳入人力部门有着非常好的跨界成长,极为有利于成长为复合型的HR。理由在于,通过计划运营的介入,让我们从整个项目开发的全流程管理有了切身的实操与认知。举例,对于关键节点、一级和二级节点的统筹与动态管理正好能够把我们这些项目开发的流程管理的外行变成半个内行。通俗地讲,知道了房子是如何建筑起来的。【说句尴尬的话,身在房企职能部门的很多同事,真不知道建筑房子的现场场景。其实,当我们走在项目现场的时候,好多东西都是陌生的。感觉不像房企工作过的人。你说是不是有点尬?!】 为了这个不再尴尬,身在房企的我们要多去项目现场学习学习,给我们的综合素质加点分。在外行面前也能显摆显摆嘛。哈哈哈哈
另一个好处就是,让我们在每个业务流程的深度学习和了解中,掌握了流程链的价值分析、各个业务部门的核心价值所在。这对于我们的招聘配置、绩效评估等有诸多的实质性帮助。
还是那句老话,做个懂行的HR,一定是个硬核式的帅哥靓女。 嘿嘿!