好目标的分解方法与判断标准（下）

做一个懂目标管理的HR丨好目标的分解方法与判断标准（下）

文丨李正治

做一个懂目标管理的HR，这个系列一开始，我们就提到了做目标管理的重要性——不仅对个人有威力，站在企业的角度，对企业发展更为重要。

<目标管理>系列文章：

《做一个懂目标管理的HR丨目标是怎样完成的？（上）》

《做一个懂目标管理的HR丨目标是怎样完成的？（下）》

《做一个懂目标管理的HR丨好目标的分解方法与判断标准（上）》

相信大家已经熟知这个概念，“绩效管理的基础就是目标管理”，我们要想做好绩效管理，就必须做好这两项重要的基础性工作，一项是目标管理，另一项是工作设计和任务划分。

据我观察，许多朋友都停留在了前一步，结果就是管理效果不理想，而事后会将原因归咎于自己没有毅力，或是客观环境不允许。但事实是，没有进行工作设计和任务划分的绩效管理是缺乏合理性的。要解决工作绩效的问题，就要分析工作任务的来源，掌握目标指标分解的方法。在本周分享中，我将继续分享《好目标的分解方法与判断标准》（下），主要介绍四种目标分解的方法与衡量好目标的三种原则，以下是正文。

一、目标/指标分解方法

1、格里波特指标四分法

格里波特四分法是从1996年开始被广泛应用的。它的理论前提是：将多数岗位都划分为四个关键的业绩领域，通过这样的四个维度将指标库中的指标进行归类整理。这四个关键的关键领域是：数量、质量、成本、时效。

数量指标，比如：产量销售额利润；质量指标，如：破损率，通过率，准确率；成本指标，如，单位产品成本，投资回报率；时限指标，如：新产品上市时间，产品生产周期，多少天完成那项工作等等。

为了便于记忆，我们常常把这四个指标称为”多、快、好、省”， 多是指数量，快是指时间，好是指质量，省是指成本。

在实际应用中，我们常常提五个标准来进行好目标的评定，这五个标准就是“多快好省”四个指标再加上“客户或者是上司评价”，共五个标准进行评价。

2、关键成功要素（CSF）法

关键成功要素法，是分解指标间的关系，指标分解时往往有两种关系，一种被称为“相关关系”，一种被称为“因果关系”。相关关系是指存在必然联系，但不一定存在因果关系，或者说产生重要影响但不一定存在可以直接量化表达的因果关系。这种情况在企业管理中大量存在，也就是说，产生同样结果的原因可能千差万别。

在绩效管理中寻找相关关系一般可以采取讨论的形式，把要分解的指标借助大家的经验深入展开。首先分析关键成功要素，然后落实为关键业务指标。最难的工作不是第一步，而是坚持往下分解，即把这一简单步骤进行二级、三级、四级分解，不断寻找相关关系，最终找出整个指标体系。例如，安全是生产型企业的大事，而造成不安全的原因很多，除了各种规章制度以外，怎样利用考核指标提高安全管理水平，值得我们思考。

以电力企业为例，安全管理在不同部门存在不同的关键成功要素（CSF），调度所承担着调度运行管理、电网保护管理、调度自动化管理、通信管理四部分核心职能，也是部门的四大关键成功要素。对每一项关键成功要素进行分解得出调度责任事故件数、保护定值计算正确率、调度自动装置正确动作率、通信保障率四个关键业绩指标。继续这样的分解工作，我们可以对调度责任事故件数进行再分解，把它分解成为合理安排运行方式和规范执行调度操作两个关键成功要素，与之对应的关键业绩指标是差错次数和操作票合格率。如此类推，我们还可以继续得出三级、四级关键业绩指标，不仅完成了指标分解工作，也是对管理流程关键点的深入思考，这正是绩效管理的真实意图。

3、鱼骨图又称因果图法

这是企业管理中的一个常用工具，一般要配合帕累托图一起使用。六西格玛管理提出了一个因果分析图，在绩效管理中发挥着巨大作用，它能够帮助任职者明确绩效考核目标。这类因果分析图首先要求任职者对结果进行六个维度的一级分解，包括测量、设备、人员、环境、方法、原料等6个因素，英文缩写简称“4MIPIE”。

此工具揭示了影响业绩的最主要的六个方面，我们可以借助这一引导往下继续分解，进入二级分解过程。如图所示，假设在测量方面，我们发现存在“原因一”，继续进行因素分析，我们又得出两个因素：“原因1”和“原因2”。以此类推，沿着“4MIPIE”六条线路，我们便可以轻松地将业绩指标分解开来，并找到影响结果指标的各类因素。鱼骨图的画法还有一些小技巧，比如，我们可以将主管判断对结果指标影响较大的因素，摆放在靠近“鱼头的位置，之后再用数据重点分析验证。

4、DTRS分类法

绩效管理建立在目标管理的基础之上，通过目标层层分解转化，各部门和员工都承担着组织目标的一部分。从理论上讲，各部门、员工绩效的总和就构成企业绩效，员工个人的绩效最优，就应该会实现企业的目标，保证组织绩效最优。（也就是说，如果员工都能履行岗位职责组织绩效就能完成）

DTRS分类法，从岗位职责分类出发，把岗位职责进行事项化划分，并根据这些事项对当期业绩的影响以及对规范管理的影响，再进行分类管理，反复强调分类概念。这样做的目的是为让员工能在工作中抓住重点，并让他的工作重点始终与公司上司保持一致，提高执行力与自觉性。

客观上来讲，咱们每个岗位任务都由结果型任务和职能型任务构成，不同岗位上结果型任务和职能型任务考核权重也是不同的。DTRS分类法是将工作任务分类（结果型任务纳入T分任务考核，职能型任务纳入D分任务考核），相应绩效也分类考核。

其中，把直接影响到当期考核结果的工作任务分类为：阶段性关键任务（T）、常规任务中重要任务（D1），通俗来说也就是会影响到被考核者的工资；而常规任务中还有一些任务是基本不会影响到我们短时间内的工作结果的，把它们纳入D2类别，与员工福利挂钩。

比如，公司强调的学习工作相关的知识或者定期给公司提出战略相关的建议，这些工作是很重要的，但是如果把它放在每月的考核中，我们是很难立竿见影的看到效果的，因此可以把它纳入D2中，通过长期情况看效果。

还比如，工作中有一些默默无闻的员工，可能做了很多职责之外的工作，但是因为平时不喜欢表达自己，就不容易被管理者发现，设置D2的岗位工作，就可以很好地检验员工在这方面的付出，对于我们激励员工比较有利。

总的来看，T+D1是作为工资标准的一个重要参考依据，D2是作为福利（包括奖金、分红等）等参考依据，这种分类方法的好处是企业考核只需要考核员工的岗位任务，不再纠结指标问题。

二、好目标的三个标准

标准一：能不能考核（3化原则）

量化，目标能量化的，尽可能的量化（量化的方法就是“多快好省”的方法），不能量化的，尽可能的细化，细化到可以执行为止；不能细化的，尽可能的流程化。

标准二：是否符合五大标准？

我们选择的考核指标，是否符合格里波特四大指标的要求以及上司/客户可评价。

标准三：是否是关键指标？

大家都知道二八原则，即累计80％的影响会有20％的要素造成，抓住关键问题也就抓住了考核重点。

以上是我们评价一个好目标的三个标准，如果不符合这三个标准，就要重新制定目标。

我们以电脑维修举例：

指标1、接到维修电话，24小时之内到达。

指标2、返修率不超过5%。

指标3、客户投诉率每年不超过三次。

指标4、每次维修，秉持节约的原则。

这个4个指标，前三个都是可考核，满足5大标准，是关键指标，所以，这是一个好目标。

第4个指标，是一个原则，无法考核，需要调整，有人把它调整为“每次维修维修费不超过100元”，能考核，也符合5大标准，但是不是关键指标呢？我们发现在维修过程当中的这个成本控制，因维修的内容不一样，可能存在差异，所以不是关键指标，不纳入考核。

以上就是好目标的分解方法与判断标准，确实需要借助大量的管理工具才能进行有效的目标分解目标判断，难怪目标与计划管理总是作为人力资源管理的重要专业组成部分在运行，所以HR管理者确实需要寻找到一个更方便指导工具，能引导全体员工参与，才能更好的推进目标计划与绩效管理。

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