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该部门负责人说“太讨厌了，我的团队人最多，我们现在正值评估流程期间，你知道为什么会要花三周才能举行这次电话会议？因为没有人有时间做其他事情。我们所有人都在搞评估，然后拟定绩效改进计划，手头的工作都停了。我们耗费的时间简直让人抓狂！“
然后，在一次高管会议中这名HR负责人提出了自己的困惑：“你们有任何证据证明，年度绩效评估流程给业务带来了价值吗？”
没有人能够回答的出来。
所以，HR负责人给的建议就是“要么改进它，要么废除它。”
这是《奈飞文化手册》中的一个案例。
这也是很多优秀的公司，无论规模大小，都已经废除了传统的考核系统并实施了新的反感。埃森哲、德勤、通用电气，包括奈飞。
在实操中，如果公司考虑要和某位员工说再见，就应该把这位员工放到“绩效改进计划”当中，这种方式通常比较残酷。
因为它完全是在证明某人能力不足。
试想，当公司招进来一名员工，既然给他入职的资格，自然当时是承认他的能力是ok的，但他们后来却无法胜任工作，这里的问题出在哪里呢？
原因一：面试时你看走眼了，聘用了一个错误的人选，这是面试官的问题，或公司招聘流程的问题，不是员工的错误。
原因二：还有一种情况，某员工绩效不佳，并不是他们不努力，他们反而是很卖力的，那问题又出在什么地方，如果是没有给员工明确方向和目标，没有正确的指导，不应该是这个员工的上级，管理者的责任吗？
组织研究结果表明，一个人在工作当中能否取得绩效，72%取决于他的直接上司，他本人决定绩效的比例只占28%。
原因三：员工一开始是胜任的，后来不胜任了？是因为什么？发现付出的和回报不对等，没有动力？那是不是公司自身存在问题，比如薪酬没有竞争力，激励不到位，绩效考核不公平等等，这些又应该让谁来买单呢？
所以，如果需要改进绩效的这些员工，他们的工作方式、他们的努力或他们与同事及老板的交流的方式并没有什么不对的。而只是目前他已不再适合这份工作。
如果想让他们离开，不需要用绩效改进计划这种方式来证明他们是个失败者，是个不合格的人，而只需要指出他们不是非常匹配公司的需求即可。
不要针对个人，也无关失败。员工反而会感激你。
我们再来想想，绩效提升计划的最终目的，是什么呢？
是让这个岗位的人发挥真正的价值，有高绩效表现，还是以此为理由让某人离开呢？
如果是后者，还有必要拟定绩效提升计划吗，直接和员工沟通，是不是更坦诚一些。
可能有人会说了，这种方式可以规避劳动风险，但经历过劳动纠纷的人都很清楚，诉讼一家公司并没有那么容易，且要耗费很多时间，流程漫长，还不知道最终的结果如何。
所以大多数员工诉讼前公司很多时候并不是因为公司本身机制的问题，而是因为他们受到了不公平、不真诚、不尊重的对待，被迫才走到这一步。
所以绩效改进计划，从某种方面来说，反而是成为员工出现不理性不理智行为的助推器。想进行深度探讨，欢迎关注我的个人主页。要用好绩效改进计划，就要掌握它的基础原理和背后逻辑。如果你想做好绩效管理又不得其法，想掌握薪酬设计又陷入困局。那就加入三茅网《绩效管理与薪酬设计》训练营，70天，带你突破传统绩效管理，拔高薪酬管理思维，迅速提升专业能力，升职加薪！让你真正吃透绩效管理和薪酬设计。【点击这里】，抢《绩效管理与薪酬设计》训练营特价学习名额！最后20个优惠名额，抢完即止！
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26楼 左小咬
“72%取决于他的直接上司，他本人决定绩效的比例只占28%”这个数据有点太绝对了，这个是基于什么情况的数据？我觉得职场环境很复杂不能用单一数据来衡量，譬如不合适员工是上任留给你的，或者是管理层异动导致的，又或者是公司业务变化造成的。是不是有点太神化上司的影响呢？员工的能动性、悟性和学习能力更重要？
25楼 亲亲宝贝9999
不错！！很仔细
24楼 junliyu
总结很到位
23楼 S_1345124477
满满的正能量
22楼 liulisu
看了以后特别受用
21楼 冬天里
分析得很有道理~
20楼 kyungsun
支持老师观点，是这样的
19楼 秀外慧中胡
写的很全面，观点也很全面
18楼 9寸信仰
绩效改进计划，从某种方面来说，反而是成为员工出现不理性不理智行为的助推器。
17楼 路红
要多站在员工的角度考虑。
16楼 期待百度
要尽量避免劳动纠纷。
15楼 FeelBig
绩效提升计划的最终目的，是让这个岗位的人发挥真正的价值，有高绩效表现。
14楼 苏子慕
小白来报道
13楼 一泓淡蓝
人资工作没做好，就会觉得这份工作属于一年的工作经验做了N年
12楼 一泓淡蓝
11楼 艾弗添
每个月就改变一次的市场政策和工作方向导致销售人员的考核目标没法确定
10楼 丰林张
绩效改进计划目前做不到全员的情况下，可以针对骨干员工进行一对一的绩效辅导。基层员工的绩效改进计划可以参照年终考核为A的员工的业绩指标完成情况，作为标杆参考
9楼 waxk2010
学习了
8楼 jialan63
做笔记了。
7楼 surral
如果需要改进绩效的这些员工，他们的工作方式、他们的努力或他们与同事及老板的交流的方式并没有什么不对的。而只是目前他已不再适合这份工作。
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26楼 左小咬
“72%取决于他的直接上司，他本人决定绩效的比例只占28%”这个数据有点太绝对了，这个是基于什么情况的数据？我觉得职场环境很复杂不能用单一数据来衡量，譬如不合适员工是上任留给你的，或者是管理层异动导致的，又或者是公司业务变化造成的。是不是有点太神化上司的影响呢？员工的能动性、悟性和学习能力更重要？
25楼 亲亲宝贝9999
不错！！很仔细
24楼 junliyu
总结很到位
23楼 S_1345124477
满满的正能量
22楼 liulisu
看了以后特别受用
21楼 冬天里
分析得很有道理~
20楼 kyungsun
支持老师观点，是这样的
19楼 秀外慧中胡
写的很全面，观点也很全面
18楼 9寸信仰
绩效改进计划，从某种方面来说，反而是成为员工出现不理性不理智行为的助推器。
17楼 路红
要多站在员工的角度考虑。
16楼 期待百度
要尽量避免劳动纠纷。
15楼 FeelBig
绩效提升计划的最终目的，是让这个岗位的人发挥真正的价值，有高绩效表现。
14楼 苏子慕
小白来报道
13楼 一泓淡蓝
人资工作没做好，就会觉得这份工作属于一年的工作经验做了N年
12楼 一泓淡蓝
人资工作没做好，就会觉得这份工作属于一年的工作经验做了N年
11楼 艾弗添
每个月就改变一次的市场政策和工作方向导致销售人员的考核目标没法确定
10楼 丰林张
绩效改进计划目前做不到全员的情况下，可以针对骨干员工进行一对一的绩效辅导。基层员工的绩效改进计划可以参照年终考核为A的员工的业绩指标完成情况，作为标杆参考
9楼 waxk2010
学习了
8楼 jialan63
做笔记了。
7楼 surral
如果需要改进绩效的这些员工，他们的工作方式、他们的努力或他们与同事及老板的交流的方式并没有什么不对的。而只是目前他已不再适合这份工作。
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