作为管理者，你必须掌握的三项绩效管理技能 智帮咨询管理系列

作为团队的管理者，你至少应该掌握三项基本的绩效管理技能才能有效实施绩效考核工作。这三项技能分别是设计绩效量表、绩效辅导技能和绩效反馈技能。那么，如何才能有效掌握这三项技能呢，本文对这三项技能进行简析，期望对管理者们有所帮助。

一、设计一份高质量的绩效量表

制定一份高质量的绩效量表是各级管理者的必备的关键技能，也是管理者有效发挥下属工作能动性的关键措施。制作量表实际上也反应了管理者给下属提要求和定标准的能力，具体如何才能有效地为下属提出合乎岗位需求的要求呢？可以遵照如下六个步骤完成绩效量表设计：

第一步：选维度，所谓的选维度就是绩效量表中具体应该包括哪些项目，哪些内容纳入考核，哪些内容不必要纳入考核，在考虑一个具体的岗位考核维度时，需要从如下几个方面综合考虑：

从部门关键绩效指标库中选择

各部门通过公司战略承接形成的部门作战地图是部门年度工作重心，其中的目标和衡量指标均为部门的关键绩效指标，各部门在对下属进行考核时，可以直接在指标库中选择。一般选择的原则是，部门负责人承接目标对应的项目，下属承接衡量指标对应的项目。

从职责描述中归纳

当部门关键绩效指标库中无法获取某些岗位的绩效衡量指标量，就需要从职责角度进行思考，通过职责提炼相就能的考核指标。通过职责提炼考核指标一般选取该岗位的核心职责进行分析，寻找履行该项职责的衡量指标，可以“多、快、好、省”四个角度去思考，所谓的多，是指该项职责的产出要多；“快”是指速度和效率要高，“好”是指质量要高，“省”指投入的成本要低。

举例：“产品设计与开发”这是开发技术部的一项二级职能，我们试着从“多、快、好、省”的四个维度进行指标提炼如下：

从“多”的维度思考，分别是产品设计数量不低于多少款/个/项，新产品数量不低于？款/个/项；

从“快”的维度思考，可以是平均产品开发周期不超过？天；

从“好”的维度思考，可以是产品设计返工次数不超过？次；

从“省”的维度思考，可以考虑平均每款产品的人力成本？元；

从“多、快、好、省”四个维度提炼指标可以是一项二级职能，也可以是一项具体的三级职责，思考的方式是一样的，从投入、过程和产出三个阶段，通过多快好省的方法进行提炼即可。

从工作计划中归纳

还有一些岗位日常事务变动频繁，还可以从月度工作计划中提炼相应的考核项目，比如、行政类、人力资源类、财务类岗位。

有时会出现考核指标很多的情况，比如生产部，关键绩效指标多达20余款，在具体的考核时，不是每一项都要纳入到当月的考核之中，可以将考核指标分为四类，分别是突破项，改善项，维持项，观察项，重点考核突破项，接着考核改善项，对于维持项，可以采用倒扣分方式，即未达到标准就进行倒扣的方式。观察项一般不作为考核项。

如果上述三大途径仍然无法找到相应的考核指标，还可以通过如下模型进行思考，寻找相应的考核指标，模型如下：

还有一种最为简单的方法，就是上级只需要问下级一个问题，这个问题就是：这一阶段你的工作重点是什么？请将工作重点进行排序，上级在每项工作重点中加入相应的目标值即可。

第二步：提指标

通过第一步维度的思考，就可以提炼具体的指标名称了，在执行绩效考核的很多公司中，绩效量表普遍存在绩效名称不规范、指标指向不明确等问题。所以，一份高质量的绩效量表可以从呈现的指标上看出问题。

作为指标名称一定要简练，指向要明确具体。

指标名称的长度一般不超过十个字，举例："报表提交及时性"，看上去像一个指标，其实只是一个工作的要求，作为指标，还不具体，也就是说指向不明确，应该改成：“报表提交延迟天数”，这样就更精准了。

第三步：下定义

明确各项指标的具体指向，让被考核者与考核者对考核指标的理解无歧义。

第四步：设权重

指标权重是指各项指标所占的比重，一般情况下均以百分比的方式进行设置，各项指标所占权重和为100%，设置权重时遵照如下原则：

最好是5%的倍数，便于计算

单项指标最低权重一般不低于5%，最高权重一般不超过50%

体现考核项目的重要程度

根据考核项目目标达成的难易程度，越难的分数越高

突出业务重心导向，做到全面兼顾，体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高

可以参照如下五级权重法进行权重设置：

第五步：定标准

定标准包括两个部分，第一是确定各项指标的具体的目标值，第二是确定各项指标的评分标准。

确定指标的目标值一般有四种思路可供参考：

内部历史数据法

常用于强调比例值且内部可控程度较高的项目，如：产品直通率、及时检验率。

外部竞争数据法

常用于强调因市场竞争的需要而本公司相对薄弱的项目,如：生产周期、货款回收天数。

假设——求证法

常用于较大的战略意义的项目，比如：市场占有率、同行品牌知名度。它往往是先设立一个与历史数据相离较大的目标，然后围绕这个目标探讨所需要的资源，如果资源不匹配，就逐渐将目标放低。

其它须考虑的因素

分解公司目标数据、同行数据、国家标准或法律法规、目前所处的现状、顾客的要求、公司的资源等。

设定各项指标的评分标准，一般有五种思维，具体可见下表示例：

第六步：做检查

对考核表进行检查，重点检查考核指标、目标值和评分标准，一般从五个方面进行检查，分别是：

每一个需要考核的项目都应该从SMART角度进行深度分析，以确保考核者与被考核者对考核项目理解的一致性。

SMART原则源自美国马里兰大学管理学及心理学教授洛克。SMART的5个字母，代表Specific(具体的)、Measurable(可衡量的)、Attainable(可实现的)、Relevant(相关的)和Time-based(有时间限制的)。

通过SMART五个维度可以全面检查每个考核项目的有效性，具体分析过程如下：

第一个维度为“具体的”，以“培训参与及达标度”为例，首先问的第一个问题，这个指标指向具体吗？从字面理解，这个考核项目应该包括两个方面，第一是否参与了培训，第二培训是否达标。一般情况下，只有参与培训才可能涉及到培训考核是否达标的问题，所以，如果考核期内有多次培训考核的话，直接可以修订为：培训考核未达标次数（未参与培训，视为当次培训考核未达标）；

第二个维度为“可衡量的”，以某公司对销售人员的考核中列举了一项“报表及制度的执行完成度”为例，该项目就不具有可衡量性，需要对指标进行修订调整，比如调整为：未按时提交报表的次数，这样就可以给定一个具体可以衡量的值；

第三个维度是可“实现的”，主要指目标值的约定不能过高，对于无法现实的目标值，不仅不能提高员工的积极性，还可能让员工产生负面情绪；

第四个维度是“相关的”，这里所指相关的包括两层含义，一是指跟所列举考核项目背后的目的是相关的，二是所列举的考核项目跟员工的岗位职责是相关的，举例，某公司为了提升APP产品质量，提出应用商店中APP评分不低于4.5分，但，影响应用商店中APP评分的因素可能有很多，跟质量的相关度可能不太高，与其设置为评分不低于４.5分，还不如修订为：应用商店中APP差评中，有关产品质量缺陷的比率减少50%；

第五个维度是“时间限制的”，在考核项目中，可以理解为考核周期，有些指标是月度考评，有些指标是季度考评，有些指标是半年或年度考评，每个指标需要有一个明确的时间限制。

二、绩效辅导技能

在工作过程中，时不时会有下属带着问题过来寻求帮助，多半情况下，下属所提到的问题自己已经有一个解决方案了，有时只是不愿意自己承担相应的责任，所以跑来向上属请教，当然，也有时下属确实不知某项工作如何操作。

当下属遇到问题进行请教时，最优的策略是采用教练的方法，协助下属找到相应的解决方案，这时，下属更愿意承担责任，因为，解决方案都是自己提出来的。如何才能协助下属找到解决方案呢？有一个教练辅导的模型可供参考，该模型主要包括四个维度，每个维度的解释如下：

三、绩效反馈技能

有时，下属工作不到位，出现失误，这时，作为上属需要进行正面反馈，绝大多数上司反馈的方式采用“为什么”开头，一但问到“为什么”在大多数的情况下，下属都会为失误寻找借口，不是下属本身喜欢寻找借口，是上属沟通方式不妥，下属不得不寻找借口。

当下属出现工作失误，作为上属进行工作反馈最好的方式是采用BEST模型进行反馈，寻找失误的对策，或者寻找失误再次发生的对策，该模型如下图所示：

如公司市场部的刘明经常在制作标书时犯一个错误，这时候，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈：

B：刘明，4月13日，你制作的标书，报价又出现了错误，単价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。

E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。

S：刘明，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？

刘明：我准备……

T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。

上述就是作为一位管理者必须具备的三项核心绩效管理技能，多加练习，你一定可以成为一位高绩效教练。