企业文化建设实操系列（四）

作者大川howard 更新于：2020-05-14 19:29 21733

内容来自 2020-05-15 打卡话题

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【大川说量子HR】

上一篇讲了，如何中规中矩地做一个企业文化的实施方案。一般来说，不管企业文化的项目做大做小，做表面做深入，都会产生一些常见的成果文件，比如企业的文化手册、新版的员工手册、新员工入职培训的文化模块等等，这些都是比较常见的。当然，如果企业做的深入，那就牵涉到具体的新制度规范和管理体系流程的再造了。

即使只是从宣传的视角，把企业文化项目做的比较浅，我们也要同样重视后续的宣贯安排。因为我们在第一篇就提过一个概念，组织从建立之初，就已经形成企业文化了。这种文化是原生的，经过一段时间沉淀会到达一个稳定的状态，就是企业的现实文化。而以上的成果文件叫做文本的企业文化。如果没有宣贯及其他一些措施的融合，就容易产生文化两张皮。

但同时要注意的是，文化是浸润式的。不要想着一蹴而就。所以，我们的宣贯其实是播撒“文化的种子”。

这里面主要分三个步骤：

一是知识灌输。明确认识，打造沟通的基础。文化是一种氛围和场能，它需要内部的个体能够相互交融和沟通，而沟通的基础就是拥有一套共同的文化语言。文化手册这些成果一般都具有高度的凝练性，这部分内容属于知识习得的内容，所以参考学校式的教学，是效率比较高的方式。大家应该都熟悉艾宾浩斯记忆曲线，知识习得从来不是轻易的事情，记忆有其规律性。我们可以采取一些方式来反复强化记忆，最简单的就是考试，当然也可以包装成一些更容易接受的方式，比如知识竞赛、王者pk等游戏化方式、班组学习竞赛排名等。但好在它们都从员工的身边来，有较大的熟悉感。所以不要忘了，多运用身边实例，进行现身说法。

二是知识内化。“从我说你听，到你说我听”。阿里巴巴非常强调，相信才能看见。知识习得离践行其实还有一步之遥。有了“知”的基础，知行合一的桥梁是内化。对于中基层人员来说，所有的认知需要场景化应用，让他们能够具体遵循和操作。鼓励他们不断把身边的实例，用新价值观进行诠释，创造一种群体的意志。同时通过群体的外力压迫，规范群体内每个个体的行为。

三是共享氛围。无论是彼得圣吉所说的学习型组织，还是丹娜最新的量子整体。他们其实都在倡导一件事情，就是通过内部的对话机制，创建一种共享的文化氛围。这么做的目的是把企业文化进行“活化”。组织要避免熵减，就必须避免沦为一个机械系统，而是要成为一个“有机体”。让组织内的人，把各种思想、时代烙印，带入到组织中。同时通过对话这一机制，让群体来接受或者“排异”新文化特性，最后形成自己的内容，这是一种非常先进的文化进化方式。

在宣贯的过程中，还有注意一些操作技巧：

首先，文化必须要有捍卫者。文化的对话其实也是始终存在的，在平等对话机制没有建立起来之前。文化对话采用的是“喊话机制”，也就是谁的声量大，就听谁的。新文化就如出身的婴儿，它可能会有强大的潜力，但如何文化在初生的时候，力量都是薄弱的。所以，我们需要在组织内部有一批新文化的铁杆粉丝。这些粉丝最好来自于高层、资深员工。

其次，打造共同记忆。文化价值是一些准则，但是抽象感念不容易熟记，而只有故事才能持久。所以，要在不同的群体范围内，定期创造机会，让团队能够有载体一起活动，量子纠缠。你中有我，我中有你，相互协作。而在活动结束后，需要把这些活动中的关键点，以故事的形式剥离出来，广泛传颂。

第三，还要打造甜蜜点。要引导员工的认知，工作不能仅仅是交换行为，团队协作也不仅仅是利益考量。它更是一种同事间有缘聚在一起进行活动的关系。这种关系其实也是比较抽象的，所以我们需要有一些手段把它们进行外显。这就是所谓的打造甜蜜点。比如公司庆生日，我们可以通过网文、照片、视频等资料，把这些记忆点保留下来，它们都是很好的团体粘合剂。

再次强调，要“从战争中学习战争”。

企业文化的更新，就是一场又一场的价值观冲突。它会渗透在行为中的方方面面。这里最有用的两个手段，一个是案例说法，还有一个是树立标兵。但仅仅做到这一点还是不够，还需要后续一系列活动，来帮助团队从对比中找出差距。有兴趣的可以看看党史上的延安整风、古田会议、批评与自我批评的内容。这在一定意义上，其实就是企业文化工作者的标杆学习。

最后强调一下，企业文化管理如果采用运动式的方式，虽然能产生一定的效果，但是不具有可持续性。所以，要做好企业文化，一定是通过具体案例复盘、价值审视、更新迭代、再次宣贯，不断重复这个循环往复的过程。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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