从企业培训痛点，如何分析企业育人丨乐训共享费朝祥

培训力就是影响力！说起现在的培训，可谓是八仙过海，各显神通！可见培训对于我们个人，对于我们企业也越发越重要！那培训和我们企业的发展到底有什么关系呢？今天乐训共享费老师就和大家谈谈从企业培训看企业育人！

我们说企业对培训的认知经历了三个阶段：从“不需”到“不信”，从“不信”到“盲信”，从“盲信”到“理性”。近年来，科学理性地看待培训价值已成为中国企业的主流趋势，越来越多的企业已将人才培训纳入战略规划，目的是开发人才潜在的商业价值，并确保人才发展能为组织做出贡献。

​

每个企业都知道员工培训很重要，可是真正能做到的有多少，能做好的又有多少？企业培训并不像想象中的那么容易，存在太多的误区。首先让我们来看看企业培训目前存在的痛点。

01、企业培训中存在的问题

1、需求模糊，无法聚焦关键问题

绝大部分企业都会不定期的对组织成员进行各种培训工作。而大部分的培训是根据上级的领导的指示来完成培训任务，并没有根据组织员工的实际需求组织培训。这导致一个问题，领导看到的问题不代表培训参与者真的需要相关的培训内容，培训太过于形式化，消耗了资源却没有达到应有的培训效果。

培训过程中，通常公司提出的需求是感受层面的，培训者需求进行方案设计，尽可能的公司主观描述，而授课老师通常是有自己的课程逻辑、框架、内容、案例分析。按照沟通信号的衰减原理和每个人的真实价值主张，最后的课程往往是热闹非凡，但却是“不知所云”。

2、内容与实际业务不直接相关

企业培训的具体内容并不是基于业务开展中遇到的问题，而更多地因为外部有热门的课程和老师。热点的课程很难碰触企业自身的实际问题，而企业内部的专业实力又不足以开发出跟企业自身业务紧密相关的内训课程。

比如给销售人员讲课，老师从宏观经济分析讲起，按理说这些知识也是有价值的，可是，学员在课堂上看到第一单元讲复杂模型，就会暗自忖度：“这能帮我签订单吗… 能帮我回款吗？恐怕不能吧，那先开会儿小差… 睡一会儿再说…”

3、目标与组织关系不够紧密

组织发展是企业第一重要的事情，组织的任何活动都应该围绕着如何更好的实现组织目标。培训对于组织战略目标的实现和保持核心竞争力起着至关重要的作用。

现实中，许多企业在实际操作过程中，在制定培训计划，设计培训方案以及确定培训内容和形式上都没有与组织的总体目标相结合。导致培训是培训，组织发展目标还是组织发展目标，二者之间的关系看似有，实际无法衡量其中的关系紧密程度。

4、缺乏有效的评估机制

企业对于员工培训基本上能保持积极的投入资源，但是大部分培训却缺乏科学有效培训后的评估机制。由于培训工作缺乏严密得到反馈和定性定量的评估，组织很难客观的评价组织在员工培训上的收益，员工的培训工作在消耗了大量资源情况，增加了企业的运营成本。

培训后评估通常本末倒置，绝大多数对课程本身的评估，而非自我评估，本来是以学习参与者的角度来学习，评估时却变成了评委。例如，在培训时，学员提出要求公布考试的标准答案，而换取的条件就是他们保证对该课程评分在85分以上。

5、培训未形成体系，不连续

学习本身应该是一个系统工程，组织培训工作也应该是一个系统的、动态的具有连续性的过程。许多培训工作带来的效益可能要等到很长的时间才会显示出来。企业不形成系统的培训体系，只注重解决眼前的问题，不利于员工能力的真正提升，也很难发挥出培训工作的作用。

重视短期利益和忽视组织的长远规划，是现在组织的普遍现象。经常会发生培训为发展让路，培训为改革让路，培训为目标让路等等不正常的现象。

6、缺乏实战应用，结果转化率低

几乎所有人都能观察到一个现象：传统培训的课堂很热闹，但课后的效果不明显。要把培训的成功体现在行动和绩效上简直太难了。主要问题出在“教”和“学”的脱节上。传统的课堂是以知识输入为主，讲师准备大量素材，在课堂上侃侃而谈，学员被动地接受，没有机会练习。

对员工实战技能培训效率最高的方法应该是真实的企业工作场景，尤其是工作实践中的真实存在的。而现在企业培训形式通常包括：讲授的方式，主要以理论知识为基础；沙盘模拟，主要你模拟经营管理过程为基础；情景案例分析，主要以一些实际的工作案例进行分析研讨。可以说这些方式都有自己的优势，但也有自己的不足。尤其是在转化过程中，很难一步到位。

当然,企业培训除了以上痛点之外，在实际操作过程遇到的问题还远不止这些,培训需求的分析,培训制度的建立,培训流程的规范等等,都是我们不得不面对的问题。

作为一名专业的培训经理，面对这些痛点，到底应该如何解决呢？

02、建议与对策

1、进行培训需求分析

了解岗位信息，岗位的工作职责、工作内容、工作流程、所需要的知识技能、绩效考核指标等，这些都是分析岗位培训需求的基础。

理解公司的中长期发展规划及目标，将其细化到各个工作岗位上，明确各个部门、各个岗位的要求；再建立员工的信息系统，了解员工的具体信息后，将其与企业的要求相结合，如果员工的知识、技能等低于工作任务的要求时，需求已经存在。

一般培训的需求来源，一是工作要求的变化和顾客需求的变化；二是企业人事的变化，升职、降职、前进后退、新老交替都会产生培训需求；三是绩效的变化，绩效不足自然产生培训需求。

对需求的界定，不仅要管理层来决定还需要中下层的员工参与，因为这些员工切身感受到培训的需求。

2、加强培训的沟通工作

在培训前，与培训的主管和同事进行沟通，了解培训期间需要完成的任务、受训员工在哪些方面不足并希望在本次培训中得到提高；研究本企业有关的问题，带着问题去参与培训课程。

在培训中，多与培训老师和培训班上的学员进行讨论研究，培训的时间有限，但是班上学员多来自不同的行业、企业，具有不同的学历、经历和背景，相信会有自己学习的知识。

在培训后应该有培训会，由参加培训的员工进行汇报或讲课。

针对培训的内容，对于如何将理论方法转化成实际可操作的东西制定一个计划，整理培训记录和培训前后沟通的结果形成培训档案，为以后的培训工作做借鉴。

3、多样化培训形式与方法

讨论式，针对学习中的问题展开讨论或者辩论，活跃气氛；主讲式，对于难点可请人或让骨干主讲，请部分人发言；沙龙式，寻找一个合适场所，举办轻松、活泼、形式多样的学习活动；娱乐式，将知识与游戏结合起来；对技术性强的，尽量模拟实际工作环境；在培训中开展竞赛，让学员产生压力；对成绩好的，要给予奖励，作为晋升、调资、用人、奖励、表彰的重要依据，对成绩不好者，给予一定惩罚，使培训产生激励作用。

4、重视培训效果评估

在评估一个培训计划或项目的效果和效益时，可参考柯卡帕切提出的“四标准”，有四类基本的培训成果或效益是可以衡量的:

第一，学员的反应。

即评价学员对整个培训过程的意见和看法，对培训计划是否满意、是否喜欢、是否认为有价值，包括对培训的内容、讲课老师及主持人的水平、培训的方式、时间安排、环境设施等各方面的反应程度。

第二，知识标准。即员工通过培训学习所获得的有关工作原理、技术、技能、程序、态度、行为等。

第三，行为标准。即培训过后培训学员返回工作岗位的行为变化，主要是指工作中的行为表现和工作绩效，通常都是良性的变化。

第四，成果。即培训活动的开展对企业及工作环境产生什么影响，培训的投资回报。包括顾客对雇员的投诉是否减少、废次品率是否得以改进、废品成本是否降低、人员流动是否减少、员工满意度是否增加、劳动生产率是否提高、销售额是否上升、利润是否增加等等。

这四项标准可以从不同的侧面、不同的层次提供培训信息，对培训工作进行检测，发现培训工作中存在的问题。分析评价培训效果的具体方法有两类：定性的方法和定量的方法。

定性的方法应用很广泛，比如培训结束后企业组织培训学员座谈交流询问学习情况、组织问卷调查和相关测试、专家访谈、案例分析等。

定性的方法运用得好，可以比较客观地反映培训的效果。

但是定性的方法有其局限性，如果使用不恰当，会有较大的随意性。定量的方法运用统计学、数学、经济学的方法进行分析，有很多种，常见的如成本收益分析、机会成本分析、边际成本分析、统计假设检验等等。

定量的方法很严密，具有说服力；但是现实中的情况千差万别，定量的方法往往不能够完全准确地模拟现实中出现的情况。

如果将定性的方法与定量的方法相结合使用，可以弥补彼此的弱点，强化各自的优势，是最优的选择。通常的评估方法有事前事后测试法、控制实验法、目标评价法、成本收益分析法等。

5、培育利于培训成果转化的工作环境

企业应积极培育培训成果转化的工作环境，从而达到提高培训效果的目的。

​

首先，要提高各级管理者的支持程度，积极提倡将培训运用到工作中并奖励运用得好的员工，关注新的受训员工，与他们讨论如何将培训成果运用到工作中；其次，测量已经应用在工作当中的所培训内容的数量、频率、难度等，即了解实际的实践机会有多少，再根据测量结果变更培训内容或者工作环境。

最后，一定要注意复盘，进行总结。有则改之，无则加勉。对此，你有什么好的建议和看法呢？欢迎留言！