招聘战略设计：由虚到实的步骤 我们这个小结的题目叫做：招聘战略设计：由虚到实的步骤。为什么要取这个标题，是因为我们需要用企业战略这个看起来很虚的东西，逐步落地到招聘设计这个很实的执行方向上。 那么，既然我们明确了企业战略同招聘战略设计的关联，下一步自然是要找寻“落地方案”了。梳理一个公司的招聘战略，到底需要哪些侧重点呢？ 不同企业对自身的招聘战略设计报告都有不同的模板，有的精细复杂有的粗犷豪放，但无论哪种形式，其指向的无非是招聘这件事在系统总控的前提下，需要提前规划的四个框架，这四个框架分别是： l 预算战略 l 目标战略 l 流程战略 l 执行战略 各位，如果你的老大今天忽然让你做一个招聘战略规划方案，请记住，只要不偏离这四个框架，就会是一个好方案。而一旦你能把这四个框架的内容逐一关联成功，你的招聘任务也就已经成功了一半了。 真的有这么神奇吗？ 答案是肯定的。 我们来拆分一下就知道了。 预算战略 招聘预算战略，说白了其实是招聘渠道规划战略。做成这样的一个战略规划，前提是基于在对以往各渠道的有力分析基础上。根据科学详实的数据统计，最终将任务目标同渠道分配有效结合的一个计划方式。一个预算战略的成型，起码意味着你对于岗位需求、市场供给等多种关联因素有着深入的认知，证明你是一个非常成熟的招聘人了。 同时，在科学的渠道方案中，还有一个因素不容忽视，就是对成本的认知。人力资源从业者都是企业里最会过日子的人，精打细算到斤斤计较的地步。能在有限的渠道预算内完成无限的招聘任务，是对招聘者最高的褒奖。 目标战略 目标战略是年度招聘任务指标的设定，这个指标的设定可不单单是某个岗位需求汇总表就能体现的，它不是孤零零的数字，不是冷冰冰的纸张。它是你对趋势的预测。 举个例子，如果你是某个电话营销团队的招聘负责人，今年团队要扩编500人，你是不是认为你的年度招聘任务指标是500个电话销售？用脚指头想想都不可能对吧！ 增加500个电话销售，同比需要增加的是各级管理者，按照1比10的比例至少要配置50名主管。同时新增团队的各类辅助职能岗位增加，团队扩编后管理层级持续增量等等。这些还都仅仅是体现在数字表面上的任务指标。 现有团队的正常离职率是否需要考虑？团队增加后资源分摊变薄后新增的竞争压力导致离职率增长因素是否需要考虑？新老团队交接，老员工晋升后的职位空缺是否需要考虑？如此规模的扩编对于招聘团队的任务量影响，招聘团队的增员需求是否需要启动，启动之后招聘任务完成时冗余招聘人员如何处理？ 等等等等，这些都是影响任务指标战略的各种因素，无一不需要考虑在内。 流程战略 流程战略是招聘设计环节中的主要战略，是招聘的全流程设计，是招聘执行的主要内容。有人说这有什么可规划的，大部分企业的招聘流程不都是大同小异的吗？这个跟企业发展战略有什么结合点？ 有的。 流程设计其实是招聘这个工作执行时的边界设计，在我看来，这里的边界有这么几个： 1、 轮次边界 2、 审批权限 3、 反馈时长和最迟入职日期设定 4、 背景调查和其他 轮次边界，是指不同岗位的面试轮次设定。不要小看这个，我曾经见过有个互联网企业，面试一名it工程师，居然需要六轮面试。还有的企业在轮次设定上非常随意，总经理面试完毕之后让人事专员或该岗位的平级岗位尽心复试。这些都是没有精准进行轮次设定的可怕体验。会对企业雇主品牌形象造成非常可怕的影响。 审批权限后面跟着的是流程进度。有些企业连前台的入职都需要董事会审批，从而造成流程的严重滞后。在审批权限这个边界的设定上，即便是我们没有话语权，也至少需要根据知情权知晓的状况，对候选人进行有效的心理构建。 反馈时长和最迟入职日期设定，要同需求部门的特点相结合。保持同部门良好的沟通，有效理解部门负责人对岗位的理解和设定，调研规律，形成同的服务模式，是这个边界中的注意要素。还是那句话，知己知彼百战不殆。 背景调查等其他关联工具在招聘流程中的使用，也是边界的一部分。我听过很多企业在背景调查上的问题，比如要求对所有电话销售进行背景调查的企业，还有对于高管的背景调查过于激进导致引发了法律诉讼等的案例，就不一一累举了。 执行战略 执行战略是对招聘部门或者招聘者自己的要求，在执行过程中的工具使用，反馈服务，雇主品牌推广话术等的设计等，都是这个战略中需要考量的要素。当然招聘执行不仅仅只有这些方向，只是做简要的例举。 招聘执行战略是针对不同岗位的招聘应对设计的执行方案。可以串联从渠道选择到录用offer设计等各个环节的内容。这个战略的设计精准，对招聘成功与否的影响最大，也是最考验招聘者能力的战略设定方向。 要突破目前的招聘瓶颈，搭建企业的招聘体系，需要突破你的招聘思维，以及进行人才库管理和人才mapping。
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