人才梯队建设的作用有： 1、确保企业在快速发展时期也能持续产出关键岗位继任人才。 2、激励高潜力人才与优秀人才、减少人才流失 3、降低对外部人才引进的依赖 人才梯队体系可以分为几种： 一、关键岗位人才梯队 这也是最关键最核心的人才梯队，即为关键岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培育、选拔、任用等系列工作。在确定这一条的时候，我们要明确关键岗位究竟是哪些岗位。关键岗位一定是管理岗位吗？并不是。关键岗位不一定非一定是管理岗。 那么究竟如何界定关键岗位呢？从以下几个方向： 1、岗位与企业战略目标的分解及实现息息相关的； 站在企业里创造的价值角度思考：如果没有某岗位，企业会有哪些影响？影响是直接产生的吗？影响的结果大吗？该岗位是否属于直接被裁掉的岗位？这个岗位的职责是否可以被其他岗位直接兼容甚至是被替代？这里要敲黑板，这里不是一个人替代另外一个人，是一个岗被另外的岗兼容或替代，不能用一个人的能力进行判断。 关键岗位一定是绝对不能被替代的。同时，关键岗位一旦缺失，对企业的影响会极大，甚至会影响发展，再次敲黑板，不是指少一个人，而是少一个岗位设置的情况下会受到极大影响。也就是说，在企业的业务价值链上，关键岗位不太可能被忽视掉，一定会在主流程上得到展示。 举个例子：一个普通生产销售企业中，招聘专员就不太可能是关键岗位，因为这个岗位即使没有了，也极有可能被行政、员工关系专员兼容。 2、关键岗位所拥有的技能是能够支持企业发展永续长存的； 例如：我司点米科技旗下SaaS2号人事部研发事业部的岗位序列均为技术研发序列，包括：技术研发总监、产品经理、产品助理、前端开发工程师、架构工程师、后端工程师、IOS开发、安卓手机端开发、UI设计师等多个岗位。在这些岗位中，假如直接去掉前端开发工程师岗位，那整个技术研发环节将不可能完成。只有后端工程师与架构工程师，手机端也在，可是前端开发没有了，这时候还如何进行研发工作呢？肯定是不行的。因此我们可以判断出，这个岗位对于一个研发型互联网企业来说是不太可能或缺的，这个岗位的相关技能也不太可能被兼容，比如被后端兼容？被UI设计师兼容？都不太可能。因此我们可以判断整个技术研发序列每个岗位都是关键岗位。 3、关键岗位的绩效可能会随着从业人员的技能水平不同出现较大差距的。 大多数情况下，关键岗位绝不可能是非常随意的就能招到一个人立即上岗，关键岗位的就职者技能对绩效的影响非常大。 举个例子：一个电话客服岗位，招聘10天，培训3天，直接上岗就能用了。一个服装生产企业的服装设计师，则不可能这么随意招一个应届生，直接简单培训就能上岗胜任，关键岗位的技能与“人”的关系非常大，大到影响企业生产及经营。 4、关键岗位的就职人员一旦离职，短时间内可能没办法迅速在企业内或各大普通传统的招聘渠道马上能够招到位的。 关键岗位供给的难度相对普通岗位更困难。关键岗位肯定不是HR在各大渠道发完JD后，每天都能收到大量简历的。 举个例子：招一个前台，发一个JD可能每天能收到几十个上百个。而跨境法国电商招一个懂法语又懂外贸的销售负责人则可能需要通过猎头或者长期人才储备挖掘才能招聘到。 5、关键岗位从业人员培养难度更大。 举例说明：航空公司培养一个胜任合格的机长与培养一个地勤，哪一个培养更困难呢？肯定是培养机长更难，因此航空公司的机长、空乘肯定是关键岗位。 关键岗位如何确定呢？肯定不是HR与老板自己拍拍脑袋就能定的，而是需要由老板、管理层、HR共同围绕企业战略层层分解，从主价值链分解到部门流程，最终找出公司关键岗位。 关键岗位的继任就是最关键的人才梯队建设。 二、管理岗位人才梯队 旨为管理岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。管理岗位继任计划包括：企业相关部门负责人、下属公司相关部门负责人等。 再此也要敲个黑板，管理岗位不一定完全等于关键岗位，关键岗位继任者计划不完全等于管理岗位人才梯队，所以两件事情都应该做。 三、关键人才后备梯队 这基本上是指并没有进入继任计划，但还是有一定潜力可以进行培育的第二、三批次关键人才。一些专业性强或技术性复杂的非管理职岗位人才都是需要考虑的，如：市场营销人才、专业技术人才、质量管理人才等，有针对性地进行培养，还需要给这批人才进行晋级的通关考核。 接下来我们来聊一下如何建立人才梯队。 第一步：战略识别 即，我们究竟要在哪些岗位上进行人才梯队建设。在这一步，我们最关键的是围绕三个方向： 企业行业特征、企业发展阶段、企业战略目标。 第二步：人才规划 在这一步中，企业要考虑的围绕战略方向目标、业务方向等思考清楚哪个条线要多少人，为什么要这么多人？每个部门对人才的需求是基于什么做出的？ 第三步：人才甄别 关键岗位、管理岗位、关键人才三大类需要建立人才梯队建设的各岗位能力素质模型的明确。这一步解决的是“如何选人”。我们在建立人才梯队的时候要考虑重要问题：我们要的后备人才究竟是什么样的？任职资格、胜任力模型、岗位职责的明确等都是这个阶段要做的事情。 第四步：人才培育 这一步解决的是如何培养人。针对已经被选出来的人才进行培训开发、职业生涯规划、晋升、设计内部流动地图、赋予更多参与机会参予项目。 在企业中，人才梯队建设是一个长期且重要的过程，并不是一蹴而就的，切记：如果你的老板告诉你：一周之内给我搞一个人才梯队建设，那你要用一个方案来告诉对方，人才梯队建设是真的至少要进行1年时间，而且最好是第三方介入进行。HR在企业内推动、赋能并牵头参予的有：关键岗位筛选、关键岗位任职资格、核心人才的判断与甄选、人才测评、关键岗位接班人计划等。 最后总结一下，一个完美的人才梯队建设要实现的目标： 未来几年内，公司的关键岗位、管理岗位、核心人才进行流动都有接班人可接替，人才不断层； 有清晰明了的人才培育方向，而不是为了培训而实施培训； 有明确的流程、计划、机制保证人才培养； 整个组织内人才梯队建设中的各主体（业务负责人、人才本人、HR）均知道应该做什么、如何做，按什么流程做。
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