企业不是家，机制和文化的变革才是根本

作者大川howard 更新于：2020-07-07 23:44 64966

内容来自 2020-07-09 打卡话题

我们是一家国企改制公司，大部分员工都是入职很久，企业文化崇尚家文化，比较稳定，薪酬水平也属于地方中等，没有较好的绩效管理体系或薪酬激励体系，因此大部分员工都觉得工作安逸，毫无奋斗激情。现在企业想要改变这种现状，身为HRM的我，既想做出一番成绩锻炼自己，又怕这种改变导致企业动荡最后让自己背锅，请问我该怎么办？

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【大川说量子HR】

既然已经是国企改制了，不知道我的理解对不对，公司应该已经是一家彻底市场化的企业了。不过从描述看来，企业虽然改革了体制，但思维的改革还是任重道远啊。

很多人没有意识到的是，企业所有制从国有改为混合（假的不算）或者民营，底层的经营逻辑其实一定是需要被颠覆的。这里我们所说的典型的思维逻辑转换就是“以市场为主”。成刚老师曾经在她的《量子思维与企业管理》提到一个现象：她在许多培训中都会问企业一个问题，企业目前的发展瓶颈是什么？国有企业都会选择“技术、人才、资金、机制”，而民营企业一般就是一个答案，那就是“订单”。这种底层思维的不同，才是一切的根源。

员工安逸，毫无奋斗激情，其实就是在告诉大家，企业改革只进行了表面工作，内容实质有待改变。那么，“家文化”就是首当其冲需要被摒弃。我们企业是家吗？我可以很肯定的告诉大家“企业不是家”。如果你还有疑问，那就思考一个问题，“如果员工犯了很大的错误，造成了企业很大的损失，你会不计前嫌地包容他吗？”我曾经做过一个调查，大部分人都会选择处罚这名员工，无论是高层还是中基层人员。但真正的家，却是一个不需要讲理的地方。对于家庭成员，不管是你的父母还是孩子，甚至是女朋友，他们犯了错误，你都会非常地包容。

那为什么在企业里面，包容的现象绝不会发生，也不能发生？因为企业的资源是有限的。你包容了一个类似行为，那又能承担几次这样的情况？而如果一旦做不到对一切类似行为的包容，大家必然会觉得不公平和不公正。所以，企业倡导家文化，可能只是在创造一种家的氛围，目的呢是为了让大家不要太过于斤斤计较。特别是国有企业倡导家文化，很可能是因为受制于分配、职业晋升和管理机制的限制和僵化。华为就没有这些束缚，所以任正非可以说“华为不需要员工感恩”。

这事要做好，又会回到老话题，那就是分配机制的改革。有些企业改制以后，其实并没有很多这方面的市场化变革。所以，员工工作毫无斗志和激情，也是非常正常的。因为量子管理很明确的观点是：“唯有文化和机制，才能激发和挖掘人才”。

人都是有需求的动物。一方面，人需要物质的需求，所以我们必须要有好的激励机制；另一方面人有精神需求，当企业的组织文化都是安逸稳定的家文化，那么即使有个别想奋斗的人，也很难能够持之以恒。

那么，碰到这种困境怎么办呢？其实方法很简单，“改变机制改变人”：

机制方面，我们需要多做一些市场化的管理衔接，即使在内部业务中也需要引入竞争机制。通过部门备份和业务外包等手段，把我们的外部竞争慢慢地引入进来。然后呢，把那些落后的服务能力慢慢地淘汰掉。

在人的方面，之前也提过，主要就是换脑换思维。但人的思维其实是比较固化的，有时候不换思维就只能换人。通过引入人员的新鲜血液，成立相对独立的新人员部门，试着把一部分的业绩先做起来。

要值得警惕的是，这事要做起来其实并不是那么容易的。因为，每一件事情的背后都是现有利益的重新分配，这就意味着你会遇到有巨大的阻力。这也是我最担心这位HRM的。目的决定韧性。如果你只是想做出一番成绩、锻炼自己的话，格局可能有点低。过程中个人必然会畏畏缩缩，不愿冒险承担万一失败的后果。那我估计，什么事情都做不成的概率可能会更大一些。

量子思维其实更重要的是“内求发展”，先做自我锤炼。俗话说，要揽瓷器活，先磨金刚钻。自己无法发展，不要老怨外部没机会，先从身边小事做起吧。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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