流程不清，职责不确，效能低下，HR该怎么做

作者李继超 2020-07-08 14:46 995

内容来自 2020-07-08 打卡话题

最近刚跳槽进入一家生产企业做人力资源经理，刚进公司老板就向我提出目前存在的一些问题，主要集中在销售、技术和生成部门经常吵架，推诿责任，同时销售与后端供应部门的沟通常常出错，导致内部供给不匹配，协作效率低下，希望我能在试用期解决这个问题。面对这种情况，我觉得应该首先帮助业务部门梳理部门职责，优化业务流程，但是具体如何帮助他们达成这一目标，却不知该怎么办。

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我，经历过类似的情况。

问题分析与建议：
1、职责不清。
冰冻三尺，非一日之寒。表面上是岗职不清，流程不畅，其背后往往是不愿多管，做多错多，且多做无益的文化和价值观所致。此类问题，宜疏不宜堵。
操作误区：
若仅用岗职和流程的通用约束属性，多会不妥。工具一出，在明确了责任之后，更加剧了不愿多做事的氛围，并爆发更多的问题，而人力资源管理工作也将进入严防死守、不断优化工具的循环当中，团队的创新属性缺失，机械属性占据主导，文化滞垢越演越烈，企业的管理工作也将进入硬考核阶段，长远来看，形式堪忧。
建议：重新梳理工具的价值。
岗位职责说明书在人力资源管理工作中有以下应用价值：
1.1作为员工日常工作的指导文件。
在设计岗位说明书时，需要根据企业的发展战略，与企业高层一起，依据组织架构，先对各部完成基本单元要求的描述：即部门的职责综述。再根据综述，细化、设计分工与职权，利用加减法帮助员工梳理出工作的重点和优先权，有些岗位更要划分好模块设计，此为职位描述部分的操作。用心设计的岗职系统，说是对企业经营战略的实操模拟与预期检验亦不为过。
1.2 作为人才素质能力评价的指导依据
根据企业现阶段的发展要求和外部市场环境设计符合企业特点的能力模型。不同的行业、企业发展阶段、当下实际需求、中长期战略、现有人员状况均是能力模型设计需要考量的维度。岗位职责说明书是人力资源管理工作很重要的一环，也是先手的一步操作。其对各模块的设计与实施具备极强的参考价值，更是员工当下工作与未来发展重要的指导依据。
1.3 作为权责利的价值统一约定。
说明书的设计中还应约定职责权限与晋升渠道等。充分的授权是将事情做好的前提，在管理工作中，不仅要让员工担负责任，同时要赋予处理事务的权利，充分发挥人力这种特殊资源的价值。晋升渠道的公示配合绩效和薪酬的实施可以起到应有激励作用。
1.4 作为人力资源管理先手布局，配合其他模块的设计或实施，避免后继无力，昙花一现。
重新订立目标与预期：从解决题目中描述问题调整为开始执行，哪怕观望亦可。顺利则进一步推行，不利则公示必做信念，将其纳入考核，设计奖惩，薪酬影响，能力评估，提炼标杆，影响氛围，培训讨论，群力群策，设计晋升等，通过人力资源综合管理逐步达成价值统一。
2、流程障碍
工作流程是岗位说明书设计的伴生品，在设计岗职实操中，建议选用ARCPI进行岗位梳理，针对重要、核心的工作做跨部门的权责处理，来完成业务流程的SOP。
与岗位职责说明书一样，SOP属于指导、帮助员工工作的辅助工具，在约束属性上尽量体现在考核当中，明确、定义好工具的定位和价值，有助于在人力资源管理工作中工具的推行。
3、效率低下
上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。在人力资源的管理工作中，应做到布局为先，价值为主，收心为本，不制于人。尽量不在单独模块领域用兵，本质上回归到人力价值的发挥。团队管理的本质是人性管理，既是他人，更是自己，己所不欲勿施于人。
4、给题中HR的建议
题中问者，初入企业，一则BOSS要求，二则建功立信。无论从长远还是当下，设法帮助企业树立正确的人力资源观念势在必行。建议借此机会，顺势而行，挟老板变革之势，体团队管理层难谏之情，明确核心要求，改变原有策略，不仅可以逐步解决当下问题，还能借机调动资源，熟悉本部团队，磨合练兵。此间亦可不断收集企业信息，为更全面的诊断和人力资源战略设计做基础。待时机成熟，信任足够，完成人力资源的全面布局。

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