随着我国新成长劳动力供给结构变化以及产业转型升级加快，高收入、高技术将成为就业市场主流趋势，经济发展开始从向“人口红利”加速转向“人才红利”。
对于HR来说，如何帮助企业留住关键人才成为了人力资源管理的重要课题。在这里总结了六大详细步骤，助你做好关键人才的保留工作。
一、界定关键人才
在实施关键人才保留计划之前，我们必须先确定谁是关键人才，这里提供两种界定方法：
按能力特征分：“管理型”、“专家型”和“事务型”员工。
“管理型”关键人才是决策型员工；“专家型”关键人才属于参谋型员工；“事务型（技能型）”关键人才属于执行层员工。
按岗位能力分：有些企业会以岗位职能将人才分成ABCD四类(如下图所示），其中A、B类人才即为关键人才。
二、了解关键人才需求
在明确了哪些人是关键人之后，我们就需要进一步了解关键人才的需求，以便进行精细化管理，避免流失。
需求了解可以主要从三方面入手：
1.物质需求
有车、有房吗？结婚了吗？有小孩了吗？小孩子读书了吗？家庭负担重吗？
2.精神需求
他是更看重感情还是钱？激励他的东西是什么？怎么才能发挥他的潜力？
3.职业发展需求
他未来是想做管理还是做更好的销售？他的能力可以授权到什么程度？他要几年时间实现？他缺什么？缺资金还是缺资源？
记住，真诚是通往一切的道路，了解需求不是喊口号，而是需要HR坦诚与关键人才沟通，双方都能表达真实的想法，推动契合满足，才能真正建立长久牢固的关系。
三、建立关键人才档案，定期盘点
建议人力资源部门设置专人来负责企业关键人才的管理，不断去梳理关键人才核心需求，在此基础上建立关键人才信息档案，把握核心人才心理和行为规律。
建立各类人才标识后， 要进行分类，并落实给责任人。人才重要性不是停留在口头上的，需要管理者从战略角度去明确以及推动，确立核心人才流失管理的快速反应机制。
企业一旦发现核心员工行为出现规律化异常，应该立即采取针对性调整措施，引导核心人才的行为。
四、结合个人需求+公司需求，制定关键人才激励计划
在对关键人才有了需求进一步了解以及建立人才档案之后，就需要着手制定关键人才激励计划了。
根据需求了解，关键人才激励计划一般来说也要从物质、精神及职业发展规划三个方向来制定。
需要注意的是，关键人才一般属于高端人才，对自我价值与事业的追求往往大于物质追求，因此，除了物质激励之外，HR应该重点帮助关键人才制定职业生涯计划，利用事业留住人才。
HR通过了解关键人才的任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助他们分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使他们在为企业的发展作贡献的过程中，实现个人的职业生涯目标。
同时，帮助他们开发各种知识与技能，提供实现个人专长发挥的机会，铺设职业发展的阶梯，使他们在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，在尊重他们个人意愿的基础上，尽量使其所长与公司发展所需一致，实现个人与组织双赢。
五、建立企业关键人才，继任计划
1.从招聘培训层面，巩固完善人才储备
结合前面说的ABCD四类人才储备，每个岗位都设置至少一人，标准是两个人的接班人。
公司的人才比例，A类要渐渐达到15-20%， B类人才至少要达到20-30%， C类人才至少要达到30%，D类人才不能超过20%，这样企业才有比较大的人才储备空间。
2.从晋升渠道方面，搭建企业人才梯队
如果企业没有形成人才梯队， 就会出现人才断层的情况， 尤其是关键人才的缺失对企业的影响是巨大的。
企业人才梯队的搭建是一个长期过程，有些企业开始可能A、B类人才都凤毛麟角，但是没关系，只要及早布局，稳扎稳打的搭建，建立一个可递补形的梯状人才通道。
针对一些核心岗位，建立内部竞聘机制，让更有活力更有想法的人来接班，形成完整的企业内部人才职级与胜任力模型，以岗位胜任力模型为标准的人才管理系统建立。
其实简单地说，把每个人的能力定期做成标准测试等级，最终就能形成完整的人才梯队，这样组织才可以持续发展。
六、设计抵御关键人才流失，风险机制
建立关键人才继任机制，实施延续管理，防止知识资产流失，实现关键人才队伍的可持续性发展。
核心思路是：通过知识延续评估，找出关键人才岗位最不能流失核心营运知识，即找出其关键竞争力。
首先，要对知识进行管理，引入知识管理KM（Knowledge management system），通过制度来规避技术断层的风险。
搭建知识管理体系是许多大企业面对人才流失的反应机制。
例如明基，采用知识管理体系(KM系统)，使所有员工的工作文档、报告、模板、客户资料等通过KM系统上传到公司资料库中，这就等于把人才的大脑留住。换言之，即使留不住关键人才，也一定要把这些关键知识留下来。
而且企业应注意适时对这些关键知识进行创新，真正实现知识资产的掌控，降低关键人才流失的破坏性。
其次，要改善离职流程，增加知识交接强制要求，除了工作交接清单，要有《离职员工经验知识“清单”》。
同时，设定离职过渡期，根据企业需求，与离职员工明确在离职前一段时间内携带接任员工的在岗辅导，并两到三次的进行评估，确认经验交接是否有效的达到标准。
值得一提的是，接任员工可以实行双交接制度，人力资源部门与用人部门一起，积极地确认最为适合接替工作的人选，如果有必要，建议指定两位交接人。
企业的竞争，归根到底在于人才的竞争，而关键人才一般处于企业的战略地位，占据战略资源，对关键人才的管理与保留是每个企业人力资源管理需要专注研究的重要的课题。
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