好书分享：阿米巴组织的划分

书籍：胡八一《人人成为经营者：中国式阿米巴实施指南》

作者介绍：胡八一，著名人力资源管理实务专家，香港柏明顿管理咨询机构高级合伙人、资深人力资源顾问；柏明顿人力资源管理咨询有限公司总经理，首席顾问；著用《量化的绩效考核案例精选》、《岗位说明书案例精选》、《组织架构与部门职能案例精选》、《薪酬体系设计案例精选》、《员工培训体系案例精选》、《员工激励机制案例精选》等管理书籍；并发表过《自我管理模式建设》、《人本管理模式操作实务》、《人力资源经理的四个阶层》等数篇管理文章。

书籍简介：《人人成为经营者：中国式阿米巴实施指南》系统介绍了由日本经营之圣稻盛和夫创造的阿米巴经营模式的前世今生，主要包括阿米巴经营哲学、阿米巴经营体制、阿米巴经营会计和中国式阿米巴的实施指南。书中的内容都是作者多年研究阿米巴的理论加上为150多家企业实施阿米巴、1000多家企业培训阿米巴的实践结合而来的，包括如何理解阿米巴经营的哲学理念、体系构建，如何掌握阿米巴经营模式的落地实操要领和主要技巧，还提供了阿米巴经营落地实操的思路、方法、技术与工具，最大限度减少“推行风险”和“摸索成本”，以利于公司成功搭建适合自身的个性化阿米巴经营体系！书中穿插了大量的实用型“工具，案例、观点”，重点突出了阿米巴经营落地实操所必须掌握的“关键技能”，使读者易于“用”，便于行，达到“知行合一，学以致用”的目的。

最后小班期待能收到同学的读书心得，养成读书的好习惯，祝大家学习愉快

节选自第三章：优员增效：阿米巴组织的划分

阿米巴组织的划分是一门科学，也是一门艺术，它是阿米巴经营的起点，至关重要。

阿米巴经营的组织划分，需要企业根据产品或生产流程来明确。各级阿米巴组织独自经营，采用独立核算制。这样看似将企业由一个整体分成许多个“小集体”，似乎更难统一管理。其实阿米巴经营不是单纯的划分组织，背后有着一套严谨而科学的划分规则，即，企业要科学界定“阿米巴”之间的责任。

阿米巴组织的构建乃企业经营之本。

企业战略的变化会导致组织结构的变化，当战略发生调整的时候，企业的组织构架也必须随之进行相应的调整和优化。

一个企业最怕的是不懂得变化，无法应对市场和环境的改变。企业组织架构没有随着战略调整而改变，正是企业“短命”的重要因素。

中国企业要想基业长青，就必须要有一个科学、高效的组织架构作支撑。而阿米巴组织架构已经被多家国内外知名企业采用，并发挥出了强大的威力。

阿米巴经营不是单纯的划分组织

各个阿米巴组织要把责任具体化，明确相关责任人和责任期限，这样每个员工都很明确自己肩负的职责，出现问题的时候可以避免互相推诿的现象。另外，企业的管理层也要明确界定各个阿米巴之间的对接事项，这样在一定程度上能够解决阿米巴组织之间的合作问题。

我们要特别提醒的是，中国的中小型企业普遍存在企业老板独权的模式，什么决策都要经过企业老板来决定，这样很大程度上制约了企业的发展规模。所以企业老板要建立阿米巴经营哲学，适当地给有条件的部门下放经营管理权，让阿米巴的管理者能独立经营。但这样并不代表企业管理就是“放羊式”管理，只要企业建立明确的授权体系和完善监督、审计机制，通过设立阿米巴推行委员会来管理，就能把各个阿米巴统一整合起来。

根深自然叶茂——人人成为经营者

阿米巴经营模式既是一套改善企业经营状况的经营方式，也是培养企业管理人才的高效管理体系。阿米巴经营模式最大的利益点在于：为企业培育更多具有经营意识、擅长管理的人才。

阿米巴经营理念提倡“人人成为经营者”，希望能最大限度地发挥员工的积极性和主动性。当企业规模不断扩大，业务量持续提升，而且员工有了经营意识，具备管理能力，企业就要为员工提供足够的平台，发挥集体的智慧去经营企业。企业发展到了这一阶段，进行阿米巴组织划分就是最好的方法，把大企业划分为许多个独立的阿米巴组织，从员工中选取合适的管理者来经营阿米巴。这样，公司由一个经营者变成许多个经营者共同管理公司，既提高了员工的工作效率，也能更好地宏观调控公司的发展方向。从长远发展来看，让各个阿米巴自主经营、独立核算，就是为企业培养更多的优秀经营人才。

另外，员工在管理阿米巴组织的过程中，需要学习更多的财务、管理知识，就需要导入经营会计，让员工掌握、运用核算工具去经营阿米巴组织。将企业经营信息公开化，将财务会计简单化，员工就能清楚地了解企业的经营状况，能够去思考怎样才能改善经营。如果每一个阿米巴领导人都能用经营者的思维去思考，经营好每一个阿米巴组织，那么企业在这个过程中就会不断稳固和发展。

阿米巴经营模式是一个科学、严密的经营体系，导入阿米巴需要循序渐进。经营哲学打开了管理者的思维，“敬天爱人”的哲学理念也拉近了经营者与员工的距离，只有企业上下理念一致、追求一致，企业才能向着同一个方向发展。而阿米巴管理学之组织划分和经营会计则是最好的利器，简化了许多层层递进的业务流程、提高了效率、优化了人员结构，从而降低经营成本、提高效益。

责任细化更能激发企业能量

企业身处的市场环境时刻都在发生变化，必须根据市场变化和竞争对手的动态建立符合当时情况的最优化组织。企业领导必须时刻检查本公司的战略方针和现在的组织架构是否完善、是否适应现在事业所处的环境。

稻盛和夫说：“组织划分决定阿米巴经营的成败，它是起点也是终点！”为在公司践行“追求销售额最大化和经费最小化”的原则，稻盛和夫把组织结构进行了细分，并使其独立成为一个核算单位，即“阿米巴组织”，然后在每个阿米巴组织安排负责人进行领导。阿米巴领导在得到企业管理层认可后，将负责全面经营管理，对阿米巴组织的整个生产经营活动进行决策，计划、组织、控制、协调，并对阿米巴成员进行激励，以实现其任务和目标。

阿米巴组织划分不仅能够细分工作职能，为企业培养具有管理能力和战略意识的优秀人才，还能够让企业高层实时掌握每个阿米巴之间的经营动态，灵活应对市场变化。

阿米巴组织划分需要遵循“能够独立完成一道工序并创造市场价值”这一原则，即能够做到“服务企业战略、最大限度划小、独立核算、独立完成业务、责权利一致”，从而把企业整体划分为一个个能够自主经营、独立核算、自负盈亏的阿米巴组织。

由于企业组织得到了细分，基层的阿米巴组织也能够最大限度地发挥公司整体的能量。更重要的是，企业进行阿米巴组织划分之后，由于责任细化，员工会萌生一种经营自家企业的意识，工作更加积极主动，从而在公司中传递源源不断的正能量。

划分阿米巴组织的两大依据

对于划分阿米巴组织的依据，我们主要关注两点：

第一，能否形成独立的经营核算表。

第二，一定要选出合适的阿米巴领导人。

形成独立的经营核算表

阿米巴经营核算表是阿米巴经营落地的重要工具。划分阿米巴组织的依据，首先就要看能否形成独立的经营核算表。阿米巴经营核算表可以透视企业经营状况。

阿米巴经营核算表的设计需要切合企业的产品特性，确保阿米巴经营核算表数据的精确性，这样才能从经营数据中真实地反映经营情况。而且企业要普及阿米巴经营核算表的学习，让全体员工都能看懂和填制。

阿米巴经营核算表包括阿米巴组织的收支情况，可以让阿米巴领导人一目了然地了解阿米巴每小时产出多少附加价值。通过对阿米巴经营核算表的业绩目标与实际业绩进行比较，阿米巴领导人可以实时地掌握事先制定的销售目标、生产目标、经费支出目标等的实际进展情况，随时采取必要的改进措施。

选出阿米巴领导人

企业导入阿米巴经营，还要选出阿米巴的领导人。阿米巴领导人需要具备经营意识与经营能力两方面的条件，需要对经营结果负责，需要付出比普通员工更多的努力，也能够将经营目标逐渐分解到日常的工作行为中。企业要选出具备经营意识的人才作为阿米巴领导人，阿米巴领导人将产生强烈的责任感和使命感，他们凭借着自己的意志设定目标、开展经营。同时，还能调动阿米巴成员，让他们意识到这是自己的组织，自己需要发挥潜能，提高工作效率，为自己所在的阿米巴组织做出贡献。

只对利润负责让阿米巴组织更有效率

阿米巴组织划分必须抛开“行政组织架构”的固有观念。每个阿米巴组织都应该为“利润”负责，而不是只对“动作”负责，只有将经营压力释放到每个阿米巴组织之中，才能真正培养出具有经营意识的人才。

阿米巴组织与通常的行政组织架构不同，由于阿米巴组织实施独立核算，成本和盈利意识极强，很容易迅速成长起来。那些极为优秀的阿米巴组织经过经营实践的检验后，就可能发展成为独立部门，甚至成为一种崭新的事业组织。因此，企业CEO的作用就是合理安排好组织的变革，并且在组织中起到全面的协调作用。

要构建阿米巴经营模式下的组织系统，我们要先分析阿米巴组织与行政组织的本质异同，再了解其工具和操作方式。

传统行政组织架构的不足之处

在传统职能式的企业管理模式下，层级式的企业组织结构一旦确定，就会在长时间内保持不变。在这种组织结构中，人与人、角色与角色之间的关系是确定的，即下级向上级汇报工作，上级向下级发布行政命令，每个职能部门有确定的岗位职责，部门内员工的工作重复且单一，因此，对应的组织结构模型呆板且僵化。

在柏明顿的客户中，有一家企业在进行阿米巴组织划分之前主要采用功能型组织结构，该公司有下列职能部门：生产部、销售部、市场部、财务部、研究与发展部、人力资源部等。各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。这种传统组织结构的优点是直线管理、一级对一级负责、责权分明、机制简化、号令统一，确实便于统一管理，提高了内部专业化程度，同时这种组织结构使得决策权掌握在高层管理者的手中。

但是，当企业外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降，同时企业规模不断扩大，这种组织结构的缺陷就会日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动而负担较重，缺乏精力考虑长远的战略发展。且行政机构越来越庞大，各个部门横向联系薄弱，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升，并且导致各个职能部门的成员注重部门目标而不是企业的整体目标。若沟通不力则会导致部门间的矛盾，进而使工作效率受到影响。

阿米巴组织架构的可取之处

阿米巴组织是以工作流程为中心而不是以部门职能来构建组织结构。由于企业组织架构得到了细分，最基层的阿米巴组织也能够最大限度地发挥公司整体的能量。更重要的是，企业全体员工经过组织划分后，由于责任细化，他们会萌生一种经营自家企业的意识，工作更加积极主动，从而在公司中传递源源不断的正能量。

阿米巴组织划分不仅能够细分工作职能，人尽其才、物尽其用，为企业培养有能力、有企业战略意识的优秀人才，还能够让企业高层实时掌握每个阿米巴组织之间的经营动态，灵活应对市场变化。

阿米巴组织架构的优点主要有：

（1）每个阿米巴组织都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主地适应市场出现的新情况，迅速作出反应。

（2）有利于企业管理层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各阿米巴领导人发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

（3）每个阿米巴组织自成系统，独立经营，相当于一个完整的小企业，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

（4）阿米巴组织作为利润中心，需要对阿米巴领导人进行业绩考核，评价每个阿米巴组织对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

（5）按产品维度划分阿米巴组织，便于组织专业化生产，形成经济规模；采用专用设备，能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

（6）阿米巴组织之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。各阿米巴组织自主经营、责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，企业管理层的管理幅度可以适当扩大。

传统行政组织架构与阿米巴组织架构的本质区别

随着企业规模的扩大，传统行政组织架构不可避免地面临以下问题：沟通成本、协调成本和控制监督成本上升；部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优；难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题。

阿米巴组织架构正是由于传统行政组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。

传统企业的组织架构图都是自上往下的矩阵图，是一种金字塔式的等级制结构。而阿米巴的组织架构图却是自下往上的蜂巢图，由许多个阿米巴构成企业的组织细胞，每个阿米巴都是一个独立的利润中心。

阿米巴组织架构需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客并向公司总体目标负责，以群体和协作的优势赢得市场主导地位，从而达到使阿米巴组织变得灵活、敏捷，富有柔性、创造性的目的。

与通常的行政组织架构相比，阿米巴组织的规模普遍较小，因而灵活多变，不用担心朝令夕改的命令会伤筋动骨。中国企业规模普遍较小，组织形态与阿米巴有着极大的相似性，非常适宜引入阿米巴经营模式。

传统行政组织架构与阿米巴组织架构表面看上去只有组织结构形式不一样，实质上却是阿米巴经营哲学与领导学的本质差异。

阿米巴组织架构比行政组织架构更有效率

阿米巴组织的设立、成长、合并和撤销有着严格的要求和标准。阿米巴经营并不是简单地划分组织，阿米巴组织的建立需要能够随时、迅速地应对市场的变化。

阿米巴领导人一旦发现组织暴露出新问题，能够立即发出命令，现场能够快速做出反应，并高效地执行，推行改进修正的措施。这正是阿米巴经营的优点之一。由无数阿米巴组织构成的企业就充满了生机与活力，而且运营效率极高。日本京瓷公司之所以50余年没有出现过亏损状况，就缘于其极高的运营效率。

团队的运行效率是建立在所有人的良好运行基础之上的。阿米巴组织之所以效率高是因为在划分阿米巴之初就确定了各岗位及其职能，并配备相应的分析、监督方式。

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