绩效管理的探索和案例优化经验分享

作者李继超 2020-08-17 13:27 54817

内容来自 2020-08-21 打卡话题

【干货分享】绩效激励、个人规划等HR必备知识分享！

本周五HR进阶干货分享专场，由14位老师带来绩效激励、领导力、企业文化等各个模块的HR干货进阶专业知识，欢迎各位同学一起参与讨论，认真学习！

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一、绩效管理的基本要素

1.1 定义：从狭义上讲，绩效管理就是：根据组织发展战略，对目标（绩）采取科学的管理方法，从而达到组织绩效（目标）和个人绩效（目标）的利益最大化。

1.2 绩效管理与考核管理的区别

绩效管理的核心是管理思维，考核管理的核心的考核工具。

举例：

（1）、“二八定律”属于绩效管理思维，KPI属于考核管理工具。

（2）、平衡计分卡（BSC）属于绩效管理思维，图（战略地图）、卡（战略积分卡）、表（绩效考核套表）属于考核管理工具。

关于“平衡计分卡（BSC）”的知识可以参考之前分享的《平衡积分卡在企业管理中的应用》。

1.3 绩效管理的核心要素

绩效管理的核心包括目标管理和方案管理。目标管理的精髓在于因果逻辑，方案管理的本质是思维结构。

目标管理不同于OKR（目标与关键成果法），OKR更聚焦于组织和团队目标，而在绩效管理中的目标管理要综合组织绩效和个人绩效，重点是在平衡目标与人力资源的因果关系。

1.4 绩效管理的本质

绩效管理的本质是基于组织发展战略，经营者期望、引导、要求组织成员完成一系列目标的解决办法。

对本质的提炼意义在于，指导人力资源从业者回归和抓住绩效管理的重点：因果（人与事）和思维（经营与发展）。

二、绩效管理工作中的误区与绩效优化思路

典型误区案例解读：

单一垂直逻辑结果的累加，如某电话销售绩效设计：业绩目标-拜访客户数-邀约客户数-电话量。

从形式上看，该案例仅包含了基础的目标管理，且对因果逻辑的应用过于粗糙。看似合理的目标分解，其实难以到达目的。

究其原因并不复杂：

（1）、管理目标过于单一。究其本质其实只有一个：业绩目标。

（2）、看似合理的逻辑忽略了人的因素，既不能体现和提升考核者管理的能力，又不能体现和提升被考核者业务相关的能力。是一种静态的管理，或者说是对事的管理而缺乏对人的管理。

（3）、该类考核设计的结果应用过于单一，从结构上讲，仅为平衡计分卡（BSC）绩效管理思维中的财务类，且不够精准和全面。那么，在应用中，也只能达到作为工资核发依据的目的。

（4）、在设计思维上过于封闭，此类考核方法将几乎断开与所有管理资源（如客户管理制度、激励机制、奖励制度、岗位说明书、职业规划设计等等）的联系，颇有孤注一掷、非生即死的意味。其孤立无援的境地和管理无力的状态在设计思想中表现的尤为突出，那么，该考核管理办法不仅难以解决困境，其实践结果反而会更加重经营者和设计者的负担，此亦为因果联系，很可能成为恶性循环的开始。

下面我们尝试探索一下对案例的绩效优化思路。

在目标管理上，首先，可以考虑加入富含因果逻辑因素的指标：如客户覆盖率、客户分类结构完成度额（实质：覆盖周期管理，配合客户流转制度应用）、预约拜访率、成交预测准确率、业绩完成率（额）等。具体情况还要依据组织需求做最终判定。

其次，再加入思维结构（方案管理），为增加知识点，我们选择在平衡积分卡管理思维下设计的多维绩效模型作为样例（详见下文图表）。

三、绩效优化案例演示

下面我们通过绩效优化来探索一下如何完成一份标准绩效表（其他知识点参考：《平衡积分卡在企业管理中的应用》）。

3.1 经典错例绩效管理的探索和案例优化经验分享

3.2 目标管理改进绩效管理的探索和案例优化经验分享

3.3 目标管理改进+方案管理改进绩效管理的探索和案例优化经验分享

四、小结

4.1 区分绩效管理和考核管理。从结果上看，绩效管理：结果好一定是一个好的管理者；考核管理：结果好不一定是一个好的管理者。

4.2 绩效管理是目标管理和方案管理的组合，二者相辅相成，互为因果。目标管理差（因果逻辑混乱）再好的方案也是南辕北辙，方案管理薄弱（缺乏思维设计）上不能支撑组织目标，下不能完成梯队成长。

4.3 绩效管理是双向管理，绩效管理的设计思维决定考核管理效果及应用，考核管理的测评结果同样是对绩效管理设计思维的检验和总结。设计师与组织、考评者和被考评者亦是因果关系。

4.4 绩效管理是人力资源管理的起点而非终点。绩效考核后的结果是对经营策略和人力资源管理的一次检验和诊断，是组织经营和人力资源管理工作优化的依据。人力资源管理是闭环管理，各模块间有着极强的因果逻辑关系，对组织而言，人力资源管理的均衡发展尤为重要，有时单模块的能力过强反而会使组织经营中的一些问题掩盖，为组织发展留下巨大的隐患。高阶人力资源管理者的一项重点工作就是要做到该领域的均衡发展，而基础工作就是人力资源体系建设。

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