近日同一位HR朋友聊天，朋友开玩笑的说，你应该把你过往“苦逼”的经历做一个分享合集，让我们还处于水深火热的HR朋友们都开心开心。朋友说完，我们大笑，于是就有了把过去所经历的故事分享出来的想法。
今年疫情，大家日子都不好过。组织面临内外部生存压力，需要HR作为变革支持者完成组织内部的迭代。而员工作为个体，在组织变革中个人利益难免会有所波及，很多HR在夹缝中求生存，进退两难。
我把在过去十多年做Inhouse HR时，经历的一系列有代表性的内部变革承接与落地支持的故事，做了一些提炼，分享于此。若你正处于这个当下，或许你在执行组织决策时也正遭受非议，希望这一系列故事能给你传递勇气与力量，伴你度过这段经历。
关于我：
我是2004年夏天开始进入职场，虽工作认真，但8小时外的心思和精力都在谈恋爱，游山玩水，享受生活，大肆挥霍时光中。直到有了可爱的儿子后才开始定下性子，开始思考和追求自己的职业目标和人生目标。从这开始，整整五年的每个周末都是在学习，听课，上各种各样的辅导班，参加人力资源主题沙龙，西南地区的听，上海、北京的飞去听。付出总是有收获的：完成了MBA，国家一级人力资源管理师资格证书、心理咨询师三级资格证书、企业培训师三级资格证书、生涯规划师。最幸运的是在人力资源管理领域自己越做越喜欢。每次面试时，面试官问我：“你的职业规划是什么？”我都是不假思索的回答，我要成为西南区的人力资源专家，要成为最了解民营企业的人力资源管理专家。
几乎从2010年开始，重庆很多经历过生存期考验的初创型民营企业开始意识到组织能力的重要性。但当时重庆本土优秀的HR极少，我印象很深刻，很多台湾咨询公司及培训公司在重庆供不应求，我也是在这个期间在同众多供应商接触的时候模糊意识到：好像要解决民企的管理难题还是得用中国的智慧才行，纯西方的东西貌似行不通。
而这一模糊的意识，随着我加入到一家世界500强企业在渝的合资公司后更加清晰。这家合资企业的历任HRM都挺难存活，我是这家企业唯一一位任职期达到三年的HRM。在我加入之前，十余年陆陆续续换了7任HRM，也有来了两周就走掉的HRM。当然这并不代表离开的人能力不行，我想还是双方匹配度及各自选择的问题。在这家合资企业的经营里，共存中外两条完全不同风格的管理线条，既深刻的感受和学习到中方股东的狼性文化及高效团队的打磨，也见识和学习到外方股东一百多年沉淀的系统科学的经营管理。这三年的时间就像打开了我的任督二脉，我们重建了岗位管理体系，薪酬管理体系，但遗憾的是激励体系与任职资格模型因诸多因素最终没有完全获批与成功落地，但好在匹配合资企业内部土壤与文化的基本游戏规则是建立出来了。
回看这十余年的HR从业经验，好玩、有趣、有泪、有收获。我也在快速的发芽成长，完整的经历了西南区人力资源整个行业的发展路程。现在回看的确也有点辛苦，上升最快的几年里平均每天工作时长12个小时，每天想的都是工作，经常梦见自己在开会，之所以能咬牙抗住，除了自己热爱HR这个行业，再就是身边朋友们的鼓励与扶持了。这几年经朋友们介绍，开始以人力资源顾问的身份给一些企业做薪酬绩效的体系搭建，及人力资源管理的辅导工作。也越来越多的接触了很多国内顶尖HR高手，极大的拓宽了视野。直到后来完全独立创业，进入到完全不同色彩的人生故事。
手足无措——首次接触组织变革带来的营销团队提成方案调整工作：
背景：
我经历的第一次因企业战略调整带来的内部员工关系冲突在2013年，当时企业战略调整，调整了营销打法与战略布局。同步，薪酬激励政策也进行了对应的调整，其中利益受损最大的是营销团队，调整前的营销团队提成收入是调整后的3倍，营销明星员工基本上一个季度的总提成在当时的重庆是完全可以购买一套小户型房子的，政策调整前后差异太大，营销团队心理落差极大。
调整前的提成设计版本从技术上来讲有不合理性，但其解决了企业当时的单量陡增需求问题，只是前制度在设计的时候，完全没有HR的参与（这是很多初创民企会遇到的问题：企业的前期重点关注在营收增加，HR功能极其不完善甚至是安全缺失的）。这个制度是由营销团队内部自行制订完成，用于解决团队的提成发放计算问题，当时也没有HR做过内部详细的成本测算及推演。后来团队跑动很快，业务规模及人员激素增加，企业才开始设置人力资源功能。而我就是这个时候加入，那个时候我还很年轻，技术层面也很浅，在职场经历方面就更浅，对人性及职场政治更是看不清楚，也不知如何找人获取桌面下的情报。当时的我只要一想到这两款前后政策带来的收入上巨大的差异，就压力大到分分钟想辞职。我去找营销总，希望能够业务人资两条线一起来完成这个新制度的宣讲和落地，营销总一脸真诚的开着我，给我说“贺贺，你不晓得，这个事我搞不定。我每天都要收到下面的人给我发短信说要砸我的车，要堵我的路，还要来我住的小区打我哦。我劝你也不要搞，我都压不住，就更别提你了。”我愣了一秒，内心的OS是“HR都不做，那又有谁来做呢？”
那个时候的我，对营销总是完全信任，所以就更加觉得不能让营销总参加此事，增加其个人安危风险了。而我自己又找不到更好的解决办法，旧制度的废止日期又迫在眉睫，每天都给自己很大的压力，那几天睡觉前就希望一觉醒来发现时间停止，或者一觉起来，集团HR给我说新方案不用执行了。
如何执行：
临近方案执行日期，只好硬着头皮上。幸好当时提前找集团要到了特殊预算：如果员工不接受，可以同员工协商做友好解除。
什么时候开宣导会呢？我当时想，既然这个制度已经不是秘密，那么我们就定在周四开全员政策宣导会，开完后，有不接受或者要找公司闹事的员工，我们就集中周五进行接待与解答，即便有很大的矛盾与冲突，经历一个周末也会有益员工情绪上的弱化。
周三下班前很忐忑的发了新制度宣讲会邀请邮件，这么多年对这一幕一直印象很深刻：在公司的大会议室里，乌泱泱的站了一百多号人，现场管理层就只有我和当时的人资主管，再就是营销总。整个屋子的氛围是只要大家见到我和人资主管基本就是斜视和鄙夷。当然进程不是很顺利，我讲完制度，下面就开始很多人提问，总结下来就是“无论公司有任何正当理由，我们都接受不了这版新制度。”“不管公司是什么情况，反正当时给我们说的政策就是必须要一直执行到底的。”....现场声音乱成一锅粥。这个时候营销总大步走上宣讲台，大声的对我说：“还是只有我来，你们搞不定！”。营销总上台之后，讲了一段话，大意就是“我们是执行力高的作战部队，什么时候养成这样的不服从公司决定的习惯了。公司也有政策，大家觉得不想继续做，也可以找HR办理离职手续，该发的提成公司也会发给大家。散会，大家自己思考半天，不想继续干的下午就可以去找HR办理离职”，会场上的营销总气宇轩昂，同之前给我诉说其被员工威胁时的气场完全不同，然后营销总这么一嗓子吼完，现场特别安静，我看到的就是一个特别服气的营销团队，我当时对其佩服不已。后来才知道，整个营销团队都是营销总的人，桌面下的工作其实他早已做好。
感悟：
当天，我回到公司后，特别沮丧，觉得自己发挥的糟糕透了，坐在办公室浑浑噩噩的过了一下午，什么也提不起劲，呆呆的看着坐在工位给离职营销人员办理离职手续一直忙到晚上十点多的人资主管。但是当下，让自己变得很强这个声音是很坚定了。这是我在内部变革中学到的第一课：找到盟友很重要、收集更多的情报很重要、正确认识人性很重要、让自己脸皮“厚”也很重要。还记得我当时结束完所有工作后，就狠狠的对自己说：“以后再也不去充当炮灰去做影响他人饭碗的事了。”
震惊——遇到谩骂，你会失态吗？
背景：
这是一家互联网+餐饮的创业团队，整体团队跑动速度很快，别人一个月干完的事情，我们当时两周就能结束，外加当时的互联网+行业是全新的行业，整个行业所有的竞争者几乎都同时站在同一起跑线上，所有的竞争对手都是摸着石头过河，每一个人站在自己的窗前，推开一看，外面黑漆漆一片，不知道一脚下去是不是悬崖，会不会摔死。但如果你不迈，竞争对手迈出去了，结果并不是悬崖，他有可能就嬴了。所以整个行业几乎都是试错中进行，大家几乎都是一月一大变，一周一小变，企业中的每一个人都是高节奏的交付。
很快因战略调整，公司决定不再自建快递团队，会采用第三方快递服务公司提供快递服务。在方案还没有完成内部过审，第三方也未谈妥的时候，快递人员却已知悉集团公司有这一想法。在某天营业网点最忙的高峰期，我在办公室接到一线电话通知我近一百号人的一线快递人员在生产点集体罢工了。我第一反应就是给我的分管领导汇报，电话里简要汇报了主要情况，以及我的行动方案，电话里也快速得到分管领导对这一处理方式的支持：快速了解现场情况，妥当稳定处理员工情绪，先解决现场罢工事宜，再妥当善后。挂完电话，又快速打通了当时分管快递线的业务总，大家简要对了一下彼此手中的情报，于是我和这位业务总一同前往生产点同快递人员进行协商。
如何解决：
这是十多年来唯一一场我经历过有业务总自发同HR并肩作战的一次因内部变革带来的员工关系管理，我对这位业务总感恩至今。如果不是这位业务总的支持，我想HR团队当时不会这么快速妥当结束整个冲突事件的处理。到了现场，业务总很职业，很谦卑的同现场人员进行沟通，并稳定好大家的情绪，不将矛盾激化。当时现场很多快递人员情绪比较激动，其中几个代表员工也是平时就比较不服从管理的员工，在用词上很难听，这也是我第一次直面这种冲突现场，当我听到很多快递人员对这位业务总用诸如：“XX，我们都打听过你，反正你到哪里就要搞垮哪里。你不用说这么多，反正都是你的主意。你原来在XXX就是以同样的方法搞走一线人员的。”“你就别装了。”“你就是个搅屎棍。”“我们累死累活，你以为我们送快递轻松吗？”“企业是怎么样想的，我们不管，反正是企业当时招我们进来的，不能不管我们。”“当时招我们进来的领导肯定我们的价值，到了你这里，你就不肯定我们了，就觉得我们是成本了，你就是坨X”。还有更多不能在这里用语言描写的辱骂与难听内容。现场也有一部分快递人员选择保持沉默，什么都不说。当时听到这些情绪化语言时，我几乎是石化的，再加上那个时候我的重庆话并不流利，我当时一边想应该怎么去事后安抚这位业务总，一边想是否用重庆话来同现场人员做这种情绪冲突对话是否更有效。这位业务总全程都很职业，所有很直的给到他的情绪，在他那里几乎就没有了。
经过业务总职业、专业、平和的现场沟通，我偶尔打一下配合。一个小时以后罢工人员总算同意不在生产现场闹事，集体转去集团办公室同公司进行细节商谈。
让我再一次对这位业务总的职业素养刮目相看的地方是，我原本想回到集团办公室，这件事情应该交由HR来全程办理，业务总应该就不会参加了。谁知这位业务总主动全程陪同HR完成了所有人员的协商沟通。我们当时从时间和缩小矛盾范围的角度出发：同意公司政策的，则直接找HR完成离职手续，一手签字一手拿钱，财务当天打款；不同意的，则找业务总和我进行进一步沟通。
整整一周的时间，在公司一个小小的办公室里完成了所有快递人员的沟通谈判与手续完结。这个当中还会有个别快递人员对这位业务总进行谩骂与人身攻击，语气和内容在我现在回看都是接受不了的，但这位业务总始终都是得体、不失态的和平心态去处理。这位业务总某种程度上很好的给我示范了如何处理冲突对话，让我收益非浅。
感悟：
这次事件之后，我在当时的心里也有一种悲凉的感觉，意识到作为HR从业人员，好像类似这样的事情是没有办法可以由自己去选择做与不做的。我给自己说：以后如果遇到这样的谩骂，心态上得成熟，不要喜怒形于色。同时我也反问我自己，如果我遇到这样的谩骂，我能否得体的去处理，能做到不失态吗？我知道我是做不到的。所以在那个时候，我给自己找了很多诸如提升心理素质、如何应对冲突对话这方面的书籍，甚至还买了一本《女子防身术》为自己壮胆，当然这本书买来翻了一次就被扔在书柜里蒙灰了。但纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。很快，我的第三次企业战略调整而带来的大规模员工关系管理任务就来了。
实践出真知——轮到我被骂了！
背景：
这家企业完成了首轮融资，投资人的进入，带来再一次的企业战略调整，再加前期小步试错快速跑出了一部分数据，经过整体综合评估后，公司决定对部分效益不好的生产点进行关闭。并且内部运营流程优化工作，也对生产点的岗位和职责进行了合并，于是就意味着有一部分生产点岗位的任职者即将被调整。
怎么办：
首先，我们成立了项目组，并事先让项目成员签署了保密协议，所有的工作都在小范围内秘密进行。
其次，HR的分管领导（也是股东）挂帅，HR围绕业绩表现和价值观考核两大维度制定出本次优化标准，然后对业务部门进行标准培训，培训结束后，由业务部门提交各自的优化人员名单。
然后，项目组成员上会对优化名单进行过审，尽量降低误杀与错杀概率。
最后，HR根据名单进行周密的数据测算，递交集团进行人员优化成本预算的汇报与审批。
当时我带的整个HR团队比较偏年轻，除了人资主管有参加过大规模人员优化的经验外，其余HR伙伴在这个领域完全是第一次。而我们这次的调整人数有接近百人，如果仅靠我和这位人资主管两个人完成本次的沟通，在时间上肯定是不利于沟通。估计时间上最快结束也要三周左右，这个处理时长肯定是不利于大规模人员优化处理的。于是，我们从心态和方法上对HR进行了详细的冲突对话的培训，统一话术与方法，从情理法的角度让年轻的HR们在心态上尽量做到轻松，不要进入到“是不是我抢了别人的饭碗的负罪感”，而是将注意力放在危机与机会并重，这是一次锻炼自己能力的最佳时机。在方法的培训上，除了如何有效解决问题，也教HR如何把自己的人身安全放在首要位置。然后每一个HR都要进行内部模拟实操演练，HR内部过审合格了才可以上战场。分工时，两名HR为一组：一个主谈，一个现场负责手续的完成。最后，我们根据各位HR的心理承受能力，及平时同员工的信任度与亲密度进行名单的分派。所有这一切工作都是围绕减少摩擦，平稳处理的原则来进行。第一轮沟通不下来的则交由我和人资主管负责跟进和关闭。当然，我们还做了很多其他的辅助性细节工作准备，如果大家感兴趣也可以私信我交流。
这次的工作，总体上来讲是成功和顺利的。5个工作日内，整个HR团队高效快速有条不紊的完成了所有调整员工的沟通及手续完结工作。在马上进入尾声的时候，我遇到了人生中第一个让我心理上成长很快的员工，大概就是一位四十六、七岁左右的女职工，平时业绩一直靠后，生产点负责人经常给HR反应这位员工在工作中爱投机，爱偷懒，喜欢闹是非，经常请假，也不服管，特能说等等。我那个时候心理年龄比较年轻，藏不住事，容易用自己的价值观去要求与衡量他人，尤其对这类薅集体主义的行为的厌恶永远都是写在脸上。在对方多次给我说她是如何辛苦，而生产点的其他绩优员工是如何偷懒，如何哄生产点领导开心所以才被留下来云云的时候，要求公司给她特殊补偿。我实在受不了，脱口而出：你的表现是整个团队排名最靠后的，怎么还能诬陷他人呢？这一下就捅了个马蜂窝，这位大姐马上就开始拍桌子，骂脏话，打电话迅速叫了一家人过来，让我拿出她是业绩最差的证据，但当时生产点的管理基础做的并不好，并没有员工签字确认的业绩考核记录与不良业绩沟通记录。第一次被人“群堵”，在这之前看的如何提升心理素质的书籍完全派不上用场，脑子一片空白，完全一句话都说不出来，脸上烫到不行，只好拿出手机给这个员工的业务总联系，希望其来接手做第三轮谈判。因为当谈判进入僵局或阻碍时，换第三个人接手谈判是很有利的。
来回给这位业务总发了几个回合信息后，业务总总算出现，这个时候已经从下午7点多到了晚上9点多。业务总来聊了几句，很快就知道这个人是想要的更多而已，业务总找了人资的分管领导，分管领导很快批复，同意支付，快速结束。这位大姐一家人知道自己可以如愿拿到最多的时候，马上就偃旗息鼓。当我从办公楼出来，站在路口的天桥下，内心大吼一声“劳资真的不想干了！”。
感悟：
这次的调整，我深刻的感受到：人与人之间就是天然的不同的，有些人是想尽一切办法都要打破规则为自己谋取更多利益的。真相在成年人的世界里并不重要，利益才是首要的，所以为了利益去呈现出有利自己的“真相”。模模糊糊觉得人性真的很可怕，但同时又模模糊糊觉得人类的确很有趣。只是我在那个时候自以为是的认为既然自己已经有经验可以识别这类人了，那就远离这类人，惹不起总是能躲得起的。
值得一提的是，我这个时候对于这样的调整工作已经是发自内心的厌烦了，并且接受了大量的负能量倾吐，很多被优化的员工都是直直的把所有负面情绪倒给我们，而这个阶段的我又没有找到消化这些负能量情绪的方法，每天到了公司还要很职业的去展现自己。持续一段时间进入到只要想到今天要上班就很丧很丧很丧，每天要给自己默念很多遍加油，才会说服自己去公司。所以这样的状态自然是不可能延续很久的。后来听说，集团很快又要开始新一轮调整的时候，我就毅然选择了离开。
整体来说，这几个我经历的变革落地支持案例都是比较顺的。接下来会专门写一篇我经历过的失败案例。成功的案例大家看的比较多，希望我这一段失败的经历能给大家带去一些思考与启示。
虽然这样的工作，我们遇到了不能逃避，要勇于解决问题。但如果有预算的企业，尽量请外部机构来做这类型企业调整工作是最好，要不然就要做好内部HR会流失的心态准备，因为这类型集中大量的负能量沟通工作对人的心理承受和消化能力是极具挑战与影响力的。
写在最后：
从这几个推动相对比较顺利的案例来看，一项成功的变革落地支持工作需要具备如下几项成功因素：
- 内部组织变革落地由细节决定成败，一个经得起推敲的方案尤为重要；
- 组织内部上下同欲很重要；
- HR的内外部资源获取能力很重要；
- HR领头羊的自身心态及专业素质很重要；
最后，关于我在这个领域中操作的并不成功的案例分享，将在接下来的文章中完成分享。
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